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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「起業家としてのマネジメント、起業家のための手引き、既存企業における起業家精神、社会的機関における起業家精神、ベンチャー・ビジネスのマネジメント」

食堂で振る舞われた餡餅のぜんざい

本日のテーマは「人手不足時代への対応、充実した給食」です。

来週2月9日(火)から11日(木)までの3日間、ドリームスタジオ福岡で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(1.麺ビジネスのイノベーション、2.究極の人手不足解決法はこれだ、3.究極の売上対策)を用意しました。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2729

残り席は少し、希望者はお早めに!。

本日2月3日、節分に因んで、食堂では餡餅入りのぜんざいを準備してくれていて、スタッフたちは大喜びでした。

当社の食堂はビュッフェ方式なのですが、徐々にメニューのレパートリーが増え、どれも美味しそうなので、ついつい食べ過ぎになるので、注意が必要です。

5年前に食堂を始めたころと比べると、メニューのレパートリーは広がり、日々の料理の種類が非常に増えたのです。

私は昔から、社内のスタッフたちがコンビニ弁当を買ったり、給食会社の野菜はほとんどなく、天ぷら等の油ものがほとんどの弁当を食べているのを見て、いつかは社内で健康な食事の給食を始めたいと願ったいたのですが、5年前にやっと念願が叶ったのです。

そして、地元で以前から知り合いの会社で、私に近い年齢の社長がやっている会社があり、その会社が最近、倉庫と食堂を新規に立てて、食堂では当社と同じように、福利厚生の一環として、健康的な食事を提供することを始めるようになったのです。

そして、健康的な食事を提供するだけでなく、当社のうどん用製麺機を購入し、給食でうどんの提供を始めるらしいのです。

会社の規模も当社より少し大きいくらいですが、大企業ではなく、中小企業であるのに、ここまで設備投資し、そのための人員を確保して社員満足度を高めるために社内でうどんまで作り、提供する姿勢に感激しました。

普通、一般的な社内給食であれば、うどんを提供しても茹でうどんか、冷凍麺が当たり前で、製麺機メーカーの当社でさえ、社内でうどんの給食はやっていないのに、当社がやっていないことに人手をかけ、自家製麺で社員を喜ばせる社長がいることに驚きました。

併せて、これから更に厳しくなる人手不足時代の対応策として、価値ある食事を提供する意味は非常に大きいのです。

当社では常にお客さまが来られると、一緒に食堂で食事を取って貰うのですが、製麺機のメーカーだから、社内給食は、うどんだろうと思っているお客さまが多く、実際に食事をしてみると、うどんがないことに驚きます。

現在のところ、当社の給食の主な内容は、主食が玄米、十六穀米、五穀米の3種類、オーガニックの野菜サラダを始め、いろんな種類の野菜並びに野菜の加工品等、そして、曜日により献立は異なり、月曜日はカレー、火曜日以降は肉とか、魚とか、他のタンパク質類を中心にしたおかずがあり、その上に必ず、味噌汁がついているのです。

最近は自家製のキムチを始めたので、このキムチがたいへんな人気で、キムチの製法は韓国で学び、材料も韓国製を使っているので本場の味であると同時に、日本人が食べて美味しい味に仕上げていて、近々、このキムチを売り出そうと思っているのです。

まだ、当社の食堂を体験されていない方はぜひ、最近の食堂をぜひ、体験して戴きたいと思います。

5~6年前にグーグルの本社に行き、グーグルの社内のレストランを見て回り、当社の食堂の参考にし、サラダバーはグーグルを見て始めたのですが、その時に聞いた、グーグルの食堂の目的は、社員の寿命を2年伸ばすことでした。

当社の場合は、社員を健康にして、会社を元気にするのが給食の目的です。

始めて5年経過しますが、社員間の雰囲気は良くなっていて、以前よく休んでいたスタッフも休むことが減り、全体に間違いなく、元気になっているのです。

職場の異なる社員間のコミュニケーションも取れるようになり、スタッフたちが楽しそうに食べている様子を見るだけでも楽しくなります。

また、当社のスタッフたちもうどん好きが多く、うどんのリクエストも多く、今までも1年に1~2回は、うどんメニューを提供していて、うどんの人気は高いので、近々うどんメニューを取り入れる予定なのです。

これからも、食堂をさらに進化させ続け、社員をもっともっと健康に、さらに楽しい会社にしていきたいと考えています。

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第12章 起業家としてのマネジメント

既存の大組織であれ、新しい小さな事業であれ、起業家精神には共通の原理があり、企業、非営利組織、政府機関のいずれでも変わらなく、基本はまったく同じで、機能する方法も機能しない方法もほとんど同じで、イノベーションの種類や機会もほとんど同じであり、いずれも、体系的なマネジメントを必要とするのですが、既存企業はベンチャー・ビジネスとは異なる問題、限界、制約に直面し、学ぶべきことも異り、単純にいうと、既存企業は、いかに既存の事業のマネジメントを行うかは知っていますが、いかに起業家たるべきか、いかにイノベーションを行うべきかを知らないのです。

非営利の社会的機関もまた、特有の問題に直面し、特有の学ぶべきことを持ち、特有の間違いをおかすので、同じようにベンチャー・ビジネスも、いかに起業家たるべきか、いかにイノベーションを行うべきかを知らず、とくに、いかにマネジメントを行うべきかを知らないのです。

◆起業家のための手引き

したがって、既存企業、社会的機関、ベンチャー・ビジネスのそれぞれについて、起業家としてのマネジメントを実践するための、具体的な手引きが必要であり、何をなすべきか、何に気をつけるべきか、何を避けるべきかについての手引きが重要であり、理屈からいえば、医学の勉強は、胎児と新生児から始めるべきかもしれないのであり、同じように、起業家精神についても、ベンチャー・ビジネスから始めるべきかもしれないのですが、実際には、医学部の学生は、成人の解剖と病理から始め、起業家精神についても、同じように[成人]、つまり既存企業の戦略、実践、問題から始めることにします。

◆既存企業における起業家精神

既存企業、とくに大企業は起業家としての能力を身につけないかぎり、急激な変化とイノベーションの時代を生き抜くことはできず、しかも20世紀末という時代は、第1次大戦の勃発まで、50年から60年続いた経済史上最後の偉大な起業家時代とは、まったく様相を異にし、あの頃、大企業はあまり多くなく、中堅企業さえあまりなかったので、今日、既存企業が起業家としてのマネジメントを習得することは、彼ら自身のために必要とされるだけではなく、彼らには、その社会的な責任があるのです。

1世紀前とは対照的に、既存企業とくに大企業の急激な崩壊、すなわちシュンペーターいうところの「創造的破壊」は、それだけでは、雇用上、金融システム上、社会秩序上、そして政府の役割上、深刻な社会的脅威を招きかねず、既存企業は、変化していかなければならないのであり、何ごとがあろうとも、大きく変化していかなければならないのです。

今後25年間に、先進国で製造業に従事するブルーカラー労働者は、今日の3分の1まで減少し、しかもその間、生産高を3倍から4倍に増加させなければならず、まさに、第2次大戦後の25年間において見られた、アメリカの農業の発展に匹敵する経済的成果を実現しなければならないのですが、このドラッカーの予言は見事に当たり、ブルーカラーの労働生産性は大きく伸びたのですが、ブルーカラーの数が大幅に減少し、その分、ホワイトカラーの数が大幅に増加し、問題は、増加したホワイトカラー(ドラッカーの言うところの知識労働者)の労働生産性が充分に上がっていないことなのです。

この壮大な転換期において、社会の安定を確実なものとするためには、既存企業がいかに生き残り、いかに繁栄していくかを学ぶ必要があり、そしてそれは、起業家として成功するための方法を学んで、はじめて可能となり、われわれは、必要とされる起業家精神の多くを、既存企業に期待せざるを得ず、もちろん大企業のなかには、今後の25年を生き残れないものがあるかもしれず、むしろ中堅企業のほうが、起業家的なマネジメントを志向して組織されるならば、起業家あるいはイノベーションの担い手として成功する可能性は高く、既存企業にこそ、起業家的なリーダーシップの潜在能力があり、既存企業は必要な資源、とくに人材を持っていて、すでに既存の事業をマネジメントしており、マネジメントのチームをつくりあげているので、既存企業こそ、起業家としての機会を持つとともに、その責任も負っていて、既存企業の課題は起業家的なリーダーシップで、イノベーションを起こし続け、知識労働者の労働生産性を上げ続けることであるのです。

◆社会的機関における起業家精神

同じことが、社会的機関、すなわち政府機関や非営利組織についても言え、病院、学校、大学、地方自治体、さらには、赤十字、ボーイスカウト、ガールスカウトなど、コミュニテイのボランティア団体についても言え、宗教団体や、職業別、業界別の団体についてもいえるのです。

急激な変化の時代には、それまで重要な地位を占めていたものの多くが陳腐化し、少なくとも、問題への取り組み方の多くが無効となり、同時に、そのような時代には、新しい課題、実験、イノベーションの機会が生まれ、そして何よりも、社会の支配的な認識や空気が大きく変化し、1776年のアダム・スミスの『国富論』によって始まった自由放任(レッセ・フェール)の1世紀は、1873年の恐慌により終わりを迎え、その1873年から今日までの間、近代的、進歩的、前向きということは、社会的な変化や改革の機関としての役割を政府に期待することを意味したのですが、今日、良し悪しは別として、そのような期待は、先進国では終わりを告げたのです。

われわれはまだ、リベラルの次の波が何であるかを知らないのですが、われわれは、1930年代、さらにはケネディやジョンソンの1960年代におけるリベラルや進歩派の考え方が、進歩的どころか反動にすぎなかったことを知っているのです。

われわれは、民営化(民営化とは、ドラッカーが『断絶の時代』〔1969〕においてつくった造語)、すなわちもろもろの活動を政府の手(必ずしも企業ではないとしても)から、政府以外の手に戻すことが、どこまでうまくいくか、どこまで行いうるかを知らないのですが、われわれは、もはや、かっての約束に対する希望や期待や信念にもとづいて、国有化や規制強化の方向に向かうことはありえず、その方向に向かうのは、不満や挫折の結果としてありうるだけであり、そしてそのような状況が、今日、社会的機関に対し、起業家としてイノベーションを行うべき機会と責任をもたらすのですが、社会的機関は、まさに社会的機関であるがゆえに、特有の障害と課題に直面し、特有の間違いをおかす恐れもあるので、社会的機関における起業家精神については、既存企業とは別に論じなければならないのです。

◆ベンチャー・ビジネスのマネジメント

最後にベンチャー・ビジネスがあり、ベンチャー・ビジネスは、過去のあらゆる起業家の時代においてそうであったように、また今日のアメリカの起業家経済においてそうであるように、イノベーションの主たる担い手でありつづけ、アメリカでは、起業家の候補には事欠かかず、ベンチャー・ビジネスが不足することはないのですが、それらのほとんど、とくにハイテクのベンチャー・ビジネスは、起業家としてのマネジメントについて多くを学ばなければならず、単に生き残るためにも、それらを学ばなければならず、これら3種類の組織のいずれにおいても、起業家精神にあふれたリーダーと凡庸なリーダーとの格差は絶大であり、しかし幸いにして、起業家精神の成功例もまた豊富であり、起業家としての原理と方法のいずれについても、また診断と処方のいずれについても、体系的に提示することが十分可能であるのです。

以上のように、企業のリーダーは、リーダーシップを発揮し、マネッジメントを学び続け、イノベーションを普段の仕事として起こし続けなければいけないのです。

本日までずっと本社でしたが、本日は鏡開きで、餡餅のぜんざいが食堂で振る舞われました。

スタッフたち、大喜びで食べていました。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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