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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「さらに走りつづける、自らの手による陳腐化、リスクの大きさ、僥倖」

昨日食べた、シンガポールの伝統料理

本日のテーマは「その土地の好みを理解する」です。

昨日はジェイソンと一緒に、シンガポールのラーメン店を初め、シンガポール人の好みを理解するために、繁盛しているさまざまな飲食店を見て回りました。

その土地における、人びとの味の好みとか、ライフスタイルを理解するには、お客さまにしたいような、お客さまで繁盛している店を見て回ると良く分かります。

最初に行ったのは、日本から来ていて、ジェイソンが一番繁盛していると言っていたラーメン店で、少ない客席数ですが、繁盛していて、濃厚なインパクトのあるスープのラーメン店でした。

濃厚なトンコツラーメンの店で、世界共通の多くの人たちに合うラーメンで、真正面から直球勝負しているようなラーメンでした。

次に行った店は、シンガポール人が大好きな伝統的なシンガポール料理で、肉骨茶(Bak Kut

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Teh)で、ニンニクと胡椒が効いた、たいへんインパクトのある病み付きになるようなスープでした。

スープは透明で、濃度はそれほど高くないのですが、胡椒とニンニクのスパイスが効いていて、濃度以上にインパクトがあり、一緒に煮ている豚のスペアリブの肉が、丁度良い位に煮えていて、非常に美味しい料理です。

その後は、大きなショッピングモール内にあった、健康志向のチェーン店に行きましたが、アイドル時間にも関わらず、女性たちで一杯で、シンガポールでも健康志向が女性たちに好まれていることがよく分かりました。

凝った作りのメニューブックを見ると、コンセプトが素晴らしく、素材を大切にしていることを訴えていて、天然素材を使用し、メニューブックでは、盛付がきれいで、目を引くような盛り付けでした。

実際に料理が来てみると、盛り付けは画像の方がはるかにきれいで、感動を覚えるような盛り付けではなく、量目も想像よりも小さかったのですが、それぞれの価格が比較的安く、納得出来るもので、女性客対象なので、量目を落として、品目数を注文させる作戦なのかも知れません。

今回はジェイソンと2人で行ったので、ラーメンの店も肉骨茶の店も2人で、1品だけを注文し、ジェイソンと分け合って食べたのです。

この様にして、繁盛店の味を見て回ると、その土地の人たちの好みとライフスタイルを読み解くことが出来、店作りの参考になるのです。

過去、シンガポールへ何度も来て感じるのは、一般的に言えば、シンガポール人は住んでいるのが、暑いところなので、どうしても香辛料の効いた甘い味を好むようです。

だから、シンガポール人の好みを理解し、それを日本のうどんとか、ラーメンに重ね合わせると、シンガポール人に好まれる味になるはずです。

だから、シンガポールでうどんとか、ラーメン店を開業する場合は、その本物感と同時に、シンガポール人に合うような味付けであったり、ライフスタイルであったりする必要があるのです。

昨日見て回った中に、非常に繁盛しているベトナム料理の店とか、他の料理の店もあったのですが、純水なベトナム料理の店でもなく、シンガポールの人たちに合ったベトナム料理になっていました。

そして、それらの繁盛店はいつの間にか、シンガポールを代表するような料理になり、もともとの国の料理とは違っているのです。

要するに、料理が徐々にその土地の文化になっていくのです。

このようなことも、時間とお金をかけて来たので分かったのであり、現地に来て、実際に味わってみないと料理を理解することは出来ないのです。

盛付にしても、健康志向な店は盛り付けがきれいであることも共通していて、量目が多くないことも共通しているのです。

シンガポールは、国際化が進んだ街であり、街全体が小さく、今朝も歩いて、相当遠くまで行きましたが、歩いていると、車で走ると分からないことが分かり、歩くメリットはたくさんあるのです。

本年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

さらに走りつづける

この戦略では、明確な目標を1つ掲げ、そこに全エネルギーを集中しなければならない上に、成果が出はじめるや、さらに大量に資源を投入しなければならず、デュポンは、実用に堪える合成繊維の開発に成功するや、市場が反応するはるか前に、大工場を建設し、繊維メーカーや一般消費者向けに、広告、展示、見本提供の絨毯爆撃を行ない、イノベーションが事業として成功したあと、本当の仕事が始まり、この戦略は、トップの地位を維持していくための継続的な努力を要求し、さもなければ、すべては競争相手のために市場を生むだけに終わるのです。

リーダーシップを握った以上、前よりも激しく走らなければならず、イノベーションの努力をさらに大規模に続けなければならなくなり、開発費も、イノベーションが成功した後においてこそ、増額しなければならず、新しい製品の利用法を開発し、新しい顧客を発掘し、新しい製品を試してもらわなければならず、この戦略は、天下を取るための昔の武将の闘いであり、或いは、第1世界大戦とか、第2次世界大戦と同じような戦争に相当し、一旦戦争が始まったら、2度と後に引き返すことが出来ないし、負けることが出来ないのです。

従って、下記のように、常に戦争の勝敗の推移を見てきたダイナマイトを発明したノーベルが、ダイナマイトの製造でカルテルを戦略的に結成したのは、勝つための戦略の大切さを見てきたためであろうと考えられるのです。

◆自らの手による陳腐化

そして何にもまして、この戦略によって成功した起業家は、競争相手によってではなく、自らの手によって、自社製品や工程を陳腐化させていく必要があり、次世代の製品や工程を開発するためには、最初の成功をもたらしたと同じだけの努力と資源を投入しなければならず、さらには、価格を立てつづけに下げなければならず、高価格を維持することは、競争相手に傘をさしかけ、やる気を起こさせるだけであるのです。

経済史上最も長く続いた私的独占、すなわちアルフレッド・ノーベルがダイナマイトを発明したあとに結成したカルテルが、この方針を堅持し、ダイナマイト・カルテルは、ノーベルの特許が消滅してかなり年月のたった第1次犬戦後も、世界市場を独占し、彼らは、需要が10パーセントから20パーセント増大するごとに価格を引き下げ、生産増に必要な投資は償却ずみだったので、その結果、カルテルは高収益を維持し、したがって、新規参人者にとって工場の新設は魅力がなかったのです。

デュポンが、ナイロンについてこれと同じ方針をとったことは偶然ではなく、そもそもデュポンは、ダイナマイト・カルテルのアメリカのメンバーであり、ワングはワープロについて、3Mはあらゆる製品について、同じ方針をとったのです。

3リスクの大きさ

◆僥倖

前記の例は、すべて成功物語であり、したがって、実際にこの戦略がいかに大きなリスクを伴っているかは示していないのは、失敗の例は、紹介したくとも残っていないからですが、われわれは、成功よりも失敗のほうがはるかに多いことを知っているのです。

この戦略には、チャンスは一度しかなく、直ちに成功するか、さもなければ完全な失敗であり、息子の頭に載せたリンゴを1の矢で射ち落とさなければならなかったスイスの射手ウィリアム・テルと同じであり、失敗すれば息子を殺してしまうかもしれないだけでなく、しかも自分も殺され、これこそまさに、この戦略をとったときに起業家がおかれる状況であり、まずまずの成功や惜しい失敗などなく、成功と失敗しかなく、成功でさえ、あとからしかわからないのです。

少なくともわれわれは、次の例が失敗していた可能性のあることを知っていて、運や偶然によって救われたにすぎないのです。

ナイロンの成功は僥倖であり、1930年代には、事実上ナイロンのための市場はなく、綿糸やレーヨンと競争するには、あまりに値段が高く、当時の最も贅沢な繊維、絹よりもさらに高く、しかも厳しい不況のさなかにあって、日本は絹をいかなる安値でも輸出するつもりだったのですが、ナイロンを救ったのは、日本の絹輸出にストップをかけた第2次大戦の勃発で、1950年頃、日本が絹産業を再建したときには、すでにナイロンはゆるぎない地位を築き、コストと価格もはるかに安くなっていたのです。

3Mの最も有名な製品であるスコッチテープについては、すでに述べたとおりである。ここでも、偶然がなければ、失敗のまま終わっていたにちがいない。

◆リスクの大きさ

この戦略は、リスクが大きく、ほかの戦略、たとえば創造的模倣(次章参照)がとられるのは、この戦略では成功よりも失敗のリスクのほうが大きいからであり、強い意志がなければ失敗し、努力が十分でなければ失敗し、イノベーションとして成功しても、十分な資源を投入しなければ失敗し、事業として成功しても、十分な追加資源を投入しなければ失敗に終わり、成功すれば報奨は大きいが、リスクが大きく、非常な困難を伴い、したがって、この戦略は大きなイノベーションにしか使うべきではなく、たとえば、フンボルトのように新しい政治秩序を生み出すことや、ホフマン・ラロッシュのビタミンのように新しい医療分野を生み出すこと、あるいはメイヨー兄弟のように診断と治療について新しい医療の方法を生み出すことにしか、使うべきではないのです。

実際、これが使えるイノベーションの種類はごく限られていて、しかも、イノベーションの機会についての深い分析と正しい理解が必要であり、エネルギーと資源の集中が必要であり、多くの場合、ほかの戦略を使うべきであり、ほかの戦略のほうが望ましく、リスクが大きいからではなく、「総力による攻撃」に必要なコスト、努力、資源に見合うほど大きなイノベーションの機会はあまりないからであるのです。

以上の様に、この戦略に長けた企業の多くは、大きな戦争を経験したり、戦略の大切さを理解している人たちだけで、西ヨーロッパ大陸は、現在こそ平和な時代が続いていますが、第2次世界大戦以前は、常に戦火に見舞われていたのです。

画像は、昨日食べた、肉骨茶(Bak Kut Teh)で、シンガポール人の大好きな伝統料理で、ラーメンのスープに似ているのです。

どの国でも、ラーメンのスープに仕えそうな料理はあるのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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