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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「マネッジメントへの挑戦、しかも、予期せぬ成功は腹が立つ、気づかない成功」

羽田空港第2ビルのベンツのカフェ

本日のテーマは「今からの時代のうどん店」です。

昨日は、朝から博多に移動し、午後1時から私の最初のセミナーが始まり、当社のユーザーさまの中でも特に熱心な若手経営者で、広島で成功している太閤うどんの丹井さんも来られていたので、参加者の皆さんが丹井さんに成功の秘訣等、実施している項目についてのさまざまな質問をしていました。

丹井さんは、最初、当社のセミナーに来られたころは、熱心な若い人だという印象はあったのですが、最初は、今のように成功するとは思っていなかったのです。

最初は熱心であったり、熱心に質問する方がたは多いのですが、ある程度の安心領域に達すると、いつしか熱心でなくなり、来なくなったりする人は多く、丹井さんも最初はそのような人たちと同じように見ていたのですが、情熱を冷まさないで、聞いたことを熱心に実行し、成功してもハングリー精神をずっと持続しているのです。

新しいメニューとか、店舗の内装、外装、サービス面等、さまざまな努力と工夫をして、更に売上を伸ばし続けているのです。(http://www.taiko-udon.com/
http://tabelog.com/hiroshima/A3401/A340102/34002662/

これからの少子高齢化時代のあるべきうどん店の姿を表現している店舗なので、うどん店経営で苦労している方には、ぜひ、参考にして欲しいお店です。

2つ目のセミナーは夕方5時から始まり、人材育成、多店舗展開、海外進出の話もあり、海外進出希望のお客さまから、さまざまな質問がありました。

私も毎月、海外に出ていて、当社は、海外進出のさまざまな事例をたくさん持っているので、海外進出を目指している方がたにとっては、役立つ情報がたくさんあります。

一口に海外進出と言っても、進出国によって、事情がまったく異なるので、どの国に進出するかによって、取るべき対策とか、準備は異なるのです。

一般的な話しでは、人口が増加している新興国に進出するのと、既に成熟している先進国に進出するのでは、要求される、こちら側のレベルの高さがぜんぜん異なるのです。

新興国の場合は、ほぼ、日本で成功している状態を持って行けば良いのですが、先進国では外食のレベルが高い場合が多いので、日本のラーメン店のレベルよりも、飲食店としての高いレベルを要求される場合が多いのです。

いずれにしても、進出国の事情を知れば知るほど、成功率は高まるのです。

海外進出に当たっての課題は次の通りです。

最初に、進出国を決めるのですが、参考になるのは、国別の飲食店数で、これは飲食店1店舗当たりの人口で、この数字が小さいほど、飲食店の競争が厳しくなり、日本の場合は1店舗当たり約164人程度です。

次に参考になるのが、国別生産年齢人口で、生産年齢人口がすでにピークを打っている老人が多い国か、或いは、若い人が多い国かによって、これからの外食の発展度合いが異なるのです。

更に私がチェックしているのは、国民一人当たりのGDPで、これによって、国の裕福度が異なり、そのほかにチェックするのは、下記のような項目です。

1.日本に好意的な国かどうか

2.資本関係はどうなるか、合弁か、独資が可能か?

3.その国の飲食事情はどうか?

4.人手の事情はどうか?

5.政情の安定度、治安の状況

6.国民の嗜好性(好みの味の方向性)

以上のような項目で、海外進出における注意点は次の通りです。

1.外国では、日本人のように、ランチを早く食べないので、席数が多くないと成り立たない

2.日本人は世界で一番くらい、塩辛い食べ物を好む民族

3.日本人より、海外の人たちは猫舌が多い

4.アメリカ人他、外国では1人前の量目は日本よりはるかに多い国が多い

5.北米では、州ごとに法律、規制が異なる

6.北米では、トイレは男女別、車椅子仕様が必要

7.インドネシア、マレーシア等では、ハラルの規制が厳しい

8.国により、さまざまな条件が異なる

以上のように、当社では海外麺ビジネスについての研究を深めているので、いつでも海外進出ご希望の方には、情報を差し上げます。

本年2月21日から始まった、173日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、最終のまとめに取り組んでいきます。

「マネッジメントへの挑戦」

「しかも、予期せぬ成功は腹が立つ」

長年の主力商品、シンボル的な製品の改善と完成に力を入れている企業が、花形セールスマンからの要求、大事な顧客の求めを無下に断れなく、それまでの製品に殆ど意味のないような手直しを加え、そのような代物が売れるはずがないと思い、そのようなものが売れることなど望んでもいないのに、その代物が市場を席巻し、主力商品と目論んでいた売上を食った場合、不愉快に感じ、庇を貸して母屋を取られたとこぼすのです。

その反応は、半生を注いできた愛すべき婦人服の座が、望みもせず、好きでもない家電に取られてしまったメーシーの会長と同じであり、まさに予期せぬ成功は、マネッジメントに対する挑戦であり、前述の鉄鋼メーカーの会長は、電炉の提案を却下するとき、「もし電炉が機会であるなら、われわれのトップ・マネッジメントがとうに手を打っていたはずだ」と言ったのですが、トップ・マネッジメントが報酬を支払われているのは、世の中の変化に合った正しい判断力に対してであり、無知に対してではなく、マネッジメントは、自らの過誤を認め、受け入れる能力に対して報酬を支払われているのですが、このことを理解しているものは稀であり、以上の話はスタッフたちに、特に聞かせたい話で、正しい判断力が要求されるのは、トップ・マネッジメントだけではなく、マネッジメントも階層が上にいくほど、判断力の正しさは厳しく要求されるのですが、今日では社内のあらゆる部門が大切な仕事をして、日々、自分で判断することが要求され、特に営業関係者、開発関係者、メンテナンス、総務、企画部門とあらゆる部門が日々、刻々と変化する情勢の中で、常に間違わない判断を要求され、幾ら価値基準を明確にしておいても、出張中の現地での判断で間違えてしまったり、普段の仕事の中での判断を間違えてしまい、成果を上げることが出来ないスタッフがいて、成果が上がっていない部門は特に、判断のミスが多く見受けられ、マネッジメント専門家の場合の判断ミスは、誰にその仕事をさせるかという場合のミスが多く、彼では無理かもしれないが、他に適当な人がいないので、しょうがないから、彼にやらせようとした場合は、ほとんどの場合、問題が起きているのです。

そして、何でもないようなところで、判断ミスをして泣きたくなるような場合もあり、余りにも判断ミスが多い人は、社内での信頼がなくなり、大切な仕事はまず来なくなり、従って、何ごとを行なう場合も、自分は常に正しい判断をしているかどうかを、自分自身で確かめる必要があるのですが、自分がやろうとしている仕事の本質を深く思考し、理解すると、判断ミスすることはほとんどなく、仕事の本質、本当の意味が理解出来ていないので、判断ミスをしてしまうのです。

動物用医薬品業界において、世界の主導的な地位を占めているスイスの医薬品メーカーがあるのですが、扱っている動物医薬品のうち、自ら開発したものは1つもなく、それらの医薬品を開発したメーカーが、動物用医薬品市場に進出するのを嫌ってくれたために、扱えるようになったに過ぎなく、抗生物質を中心とするそれらの医薬品は、もともと人間用に開発したものだったので、獣医たちが注文を寄こしたとき、開発したメーカーは、喜ばなかっただけでなく、ときには売ることを拒否さえし、動物用に調合を変えたり、包装を変えるようなことはしなっただけでなく、1953年頃には、抗生物質を動物の治療に使うことは、「貴重な医薬品の濫用」であると主張するある医薬品のメーカーの医師さえいたので、スイスのその動物用医薬品メーカーは、動物用医薬品としてのライセンスを簡単に取得出来ただけでなく、困った成功から解放されて喜ぶメーカーさえあったほどだったのですが、その後、人間用医薬品は、世界中で激しい価格競争に晒され、しかも行政による厳しい規制を受けるようになった結果、今日では、動物用医薬品が医薬品業界で最も利益率の良い分野になり、その利益を享受しているのは、それらの医薬品を開発したメーカーではないのです。

われわれの周りには、深く理解しようとすれば、上記のスイスの製薬会社が見つけ出したようなブルー・オーシャンの市場は必ず存在するのでが、われわれは、それを探し出す努力をしていないだけで、このスイスの製薬会社も予期せぬ成功を見逃さなかったので、得ることが出来たチャンスであり、われわれの得意分野の中で、常に新しいブルー・オーシャンのマーケットを探し出すことをトップ・マネッジメントの仕事にするべきで、トップ・マネッジメントのうちの1人だけが、他の仕事は何もしないで、この仕事だけに取り組んでも、大きな価値があり、世の中と、世の中の価値観は変化を続けているので、昨日までは大きな意味がなかったビジネスでも、いつの間にか、ビッグ・ビジネスになり得る可能性があり、われわれは、無限の可能性の海の中で生きているのです。

「気づかない成功」

さらによく起こることとして、予期せぬ成功は気付きさえしないだけでなく、注意もしない、利用もしないまま放っておき、そこへ誰かが現われ、利益をさらっていき、これが起きると、最も危険な状況で、取り返しがつかないことになるのです。

ある病院用機器メーカーが、生物実験や治療テスト用の機器を開発した結果、良く売れ、しかも突然、企業や大学の研究所から注文がきたのですが、マネッジメントは、誰もその報告を受けなかったし、気付かず、狙った市場ではなかったので、多くの優良な顧客がいることを認識せず、セールスマンを訪問させることもしなければ、アフター・サービス網も作らなかったので、5年から8年ほど経ったとき、その市場は他のメーカーに奪われ、しかも市場規模からくる事業の大きさゆえに、新しく現れたメーカーは、病院市場でトップだったそのメーカーよりも、安い価格と優れたサービスを武器に病院市場にも進出してきたのです。

予期せぬ成功に気づかないのは、普通の会社の今日の報告システムが、注意を喚起するどころか、予期せぬ成功の報告をする仕組みがなく、企業や社会的機関の月ごとあるいは四半期ごとの報告書は、その1ページ目において、目標を達成できなかった分野や問題を列挙し、定例の経営会議や取締役会では、目標以上の成果を上げた分野でなく、問題の起こった分野に関心を向けることになり、機会に関心を持つのではなく、問題に関心を持っていて、先ほど紹介した病院用機器のケースのように、予期せぬ成功が新しい市場という定性的なものであるならば、今までに存在しなかった市場なので、毎月の売上数字だけの報告では、その存在さえ教えてくれないのです。

以上のような事件は、中小企業のジャンルで常に起きていて、その市場に依存している中小企業は、いつも脅威に晒されていて、経営資源の乏しい中小企業ほど、外からの脅威に対して、あらゆる方向に注意していても、注意し過ぎと言うことはなく、実は、これとよく似たことが外食の世界でも起きているのです。

例えば、新規開業者がたまたま素晴らしい立地に出会い、大繁盛したとすると、外食の大手だけでなく、あらゆる外食企業が、鵜の目鷹の目でどこかに良い立地はないかと探しているので、思わぬところで繁盛店を見つけると、そこには新たなお客さまがいることが分かり、その繁盛店のレベル、即ち、商品力、サービス力、店舗力を判断して、その立地に参入しても勝てると判断すると、あとから強いライバルが続々と参入してくるので、繁盛したことがあだになって、たいへんな競争状態を引き起こす可能性があるのです。

従って、もし繁盛してもあとから、強いライバルが参入して来ないような立地で開業することが大切で、そこが1等立地、2等立地であれば、後から強いライバルが参入してくる可能性が高いのですが、3等立地であれば、可能性が低くなり、3等立地では、2店舗が戦え、生き残るのに十分な市場がないためであり、上記の病院機器の場合も、大きな市場があだになったのです。

自動車業界では今、VWが世間の注目を集めていますが、羽田空港第2ビルには、ベンツのカフェがあり、ベンツの自動車を4台並べています。

最近は、自動車メーカーとか、化粧品メーカーとか、さまざまな異業種がイメージアップのために、カフェを開業しています。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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