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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(下)」「成功の状況、差別化」

「太閤うどん」の人気メニューの「スダチうどん」
本日のテーマは「当社製麺機での自家製麺と麺学校卒業生と閉店率」です。

一昨日訪問した広島の「太閤うどん」はお父さんの事業を息子さんが引き継ぎ、息子さんがたいへん成功させている事例で、成功の秘訣は商品力の高さであることは間違いないのです。

お父さんの時代は完全な手打ちであったのを息子さんの時代になり、当社の製麺機を導入して、さらに売り上げを伸ばし続けているのです。


先日、フェイスブックでも触れましたが、シンクロ・フードが運営する飲食店の出店開業支援サイト「飲食店.COM」は7月27日、同サイトの造作譲渡情報から、閉店した飲食店の業態と営業年数の調査結果を発表しました。

それによると、ラーメン、中華、そば・うどん業態では、7割以上の店舗が開業3年以内に、4割以上の店舗が開業1年以内に閉店していました。

要するに、うどん店、蕎麦店、ラーメン店では、新規開業後1年以内に40%以上が、3年以内に70%以上が閉店していたのです。

以上の数字は、以前から私が気付いていた数字を少し上回っていたので、私は当社の製麺機のユーザーさまの閉店率と麺学校の生徒さんの閉店率を調査することにしたのです

その結果、分かったデータは次の通りです。

製麺機のユーザーさまで、麺学校に参加していないお客さまの閉店率は、うどん蕎麦店で、1年未満が6.3%、3年未満が14.4%で、ラーメン店では、1年未満は4.6%で、3年未満が12.9%で、うどん蕎麦店より、ラーメン店の方が低いのが意外でした。

次に、当社のうどん学校、蕎麦学校、ラーメン学校の卒業生で製麺機のユーザーにもなっている生徒さんの場合、うどん蕎麦店の1年未満の閉店は4.9%、3年未満の閉店率は12.7%で、ラーメン店の場合は、1年未満の閉店率は0%で、3年未満の閉店率は6.6%でした。

以上より、ラーメン学校の卒業生の閉店率が非常に低く、ラーメン学校に参加する生徒さんとうどん蕎麦学校に参加する生徒さんの真剣度からみても、この数字は十分に納得できる数字です。

そして、当社のユーザーさまとユーザーさま以外の店の閉店率の差が約5~6倍の違いがあったのです。

また、麺学校を卒業し、ユーザーになった生徒さんと、当社の学校に来ないで、当社の製麺機も使わずに開業した方がたの差は、8~10倍の差があったのです。

当社の製麺機を使う場合と、使わない場合を比較すると、製麺機のコスト分は初期投資が上がり、ビジネスが少し複雑になりますが、これだけ大きな差が出てしまえば、製麺機を使う方が、はるかにリスクが少ないのです。

麺学校に関しても同様で、こんなに差が出るのであれば、麺学校に参加した方がはるかにリスクを小さく出来るのです。

永く繁盛することを考えると、製麺機のコスト、麺学校のコストは知れているのですが、多くの人たちは目先の損得で動いてしまい、リスクを避けようとして、一番大きなリスクを背負っているのです。

ほとんどの人は、一度体験すればよく分かり、失敗してみると、よく分かるのですが、失敗をしてからでは遅すぎるのです。

最近もいろんな事例を見ていると、やってはいけない方向に向かっている人が跡を絶たないのです。

そして、簡単に諦める人が多すぎるのです。

今の世の中は、簡単に成功することはありえず、やってみて上手くいかなかったら、アプローチを変え、さらに上手くいかなかったら、アプローチを変え、と、上手くいくまでやり続ける必要があるのです。

昨日の高齢者の話は、誰でも長生きできるように養生をすれば、特別な事故とかアクシデントが無い限り、ある程度の年齢まで生きることが出来るのです。

ところが、飲食店ビジネスとか、麺専門店ビジネスの場合は、市場に限りがあるので、他店に市場を取られ、負けると生きていけないのです。

そして、ビジネスの世界は市場が一定ではなく、常に変動しているので、市場のニーズに合っていないと、やってはいけないのです。

特に新規開業の難しいのは、市場のニーズに常に敏感になりながら、自分自身を常に進化させながら、新しいお客さまを作り続けていかねば成功することが出来ないのです。

今はどんなビジネスをしていようと、トップの器量が問われる時代ではないかと思います。

本年2月21日から始まった、91日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、さらに学びを深めるために、5月26日より7月5日まで41日間の復習を進めてきましたが、さらに理解度を増すため、再再度、チャレンジし、自分自身を大きく変えるのに役立てていきます。

成功の状況

起業家的柔道がとくに成功する状況が以下のように、3つあるのです。

第1は、すでに地位を確立しているトップ企業が、予期せぬ成功や失敗を取り上げず、見すごしたり、無視したりするときであり、ソニーが利用した状況が、まさにこれで、この戦略も既に広く知れ渡っているので、最近のアメリカの大手企業は、ほとんど上手に、この戦略によって2番手以降のメーカーに市場を奪われないようにし、GE等は、自社内の技術だけではなく、日本の中小企業の新しい技術にも非常に注目し、常に新しい技術を探し求め、有効な技術とは提携し、社内に取り入れ、最近では大手企業は、新しい技術の出現には、非常に注意を凝らしているので、中小企業は、更に精緻な戦略が必要になっているのです。

第2は、ゼロックスがもたらした状況であり、新しい技術が出現し急成長すると、新しい技術(あるいは新しいサービス)を市場に導人した者は、古典的な独占体として行動し、すなわち、地位を利用し、市場のいいとこ取りをし、創業者利益を手にし、彼らは、すでに十分立証されていること、すなわち独占的な地位はもちろんのこと、トップの地位でさえ、(ジョセフ・シュンペーターいうところの)博愛的独占体として行動しなければ、維持できないということを知らなかったり、あるいは知ろうとしないのです。

これに対し、いわゆる博愛的独占体は、競争相手が価格を下げる前に、自らの製品の価格を下げ、競争相手ではなく自らの手によって、新製品を導入し、自らの製品を陳腐化し、この戦略の正しさを証明する例はいくつもあり、デュポンは、長年にわたり、そのように行動しており、AT&Tも、1970年代のインフレで問題を抱えるようになるまでは、そのように行動し、もしトップ企業が、その地位を利用して大きな利益をあげようとするならば、自ら進んで、起業家的柔道を使う者に倒されようとするに等しく、同じように、急成長を遂げつつある新しい市場で、トップ企業が製品やサービスの最適化ではなく最大化を目指すとき、起業家的柔道の犠牲になりやすくなるのです。

2番手以降の起業家的柔道戦略に上手く対応したのが、ステイーブ・ジョブズ復帰後に、アップルが取った戦略であり、ipod、ipad、iphoneを市場に導入した時は、いずれも非常に高価格で導入するのですが、市場に浸透していくにつれて、矢継ぎ早に価格を下げ、追随者に隙を与えないように市場を押さえ、創業者利益を狙おうとして、起業家的柔道戦略に打ち負かされるのは、最近では大手企業ではなく、比較的規模の小さい企業がイノベーションで成功した後、大手企業に起業家的柔道戦略で攻撃されることを注意しておかねばならないのです。

第3は、市場や産業が急速に構造変化するときで、ファミリェンバンクが登場したときの状況で、ドイツが1950年代から60年代へと経済発展をするにつれ、一般の消費者たちは、それまでの預貯金やローンを超えた、新しい金融サービスの顧客となったのですが、ドイツの銀行は、昔ながらの市場に固執したままで、起業家的柔道は、つねに市場志向であり市場追随であのですが、スタートは技術からであってよいのです。

盛田昭夫は、第2次大戦後の荒廃から十分立ち直っていない日本から、トランジスタのライセンスを得るために、アメリカに飛び、彼は、真空管の重さと壊れやすさのために当時の技術がニーズに応えきれていない市場、つまりポータブルラジオの市場に目をつけ、あまり金はないが音質にやかましくない若者の市場、しかもそれまでの技術では対応できない市場に目をつけたのです。

同じように、アメリカの長距離通話割引業者は、AT&Tから直接割引を受けるほどの通話量はないが、毎月かなりの長距離通話料を払っている企業を顧客とし、それらの中規模ユーザー市場で相当のシェアを得たあと、大ロユーザーと小ロユーザーを顧客にしていったのです。

時代の変化、市場の変化を見落しているのも、大手企業とか中堅企業よりも、生業店とか、生業の規模の小さい企業の方が見落として、淘汰される事例を良く見かけ、現在の日本の外食産業と麺専門店ビジネスの市場に起きている大きな変化も、生業店の人たちのほとんどは理解出来ていないので、新規開業した店でも、半分以上は2年以内に閉店しているのです。

◆差別化

起業家的柔道の戦略を使うには、業界とメーカー、取引先、商慣習、とくに間違った商慣習、彼らの経営政策の分析からスタートし、しかる後に、市場を調べ、この戦略に対する抵抗が最も小さく、最も成功しそうな分野を探すのですが、もちろん起業家的柔道にも、真のイノベーションが必要であり、同じ製品やサービスを安い価格で提供するだけでは十分でなく、既存のものとの差別化が必要であるのです。

ROLMは、AT&Tと競争して企業用電話交換機を開発していたとき、いくつかの機能を加え、それは、発明でもハイテクでもなかったのですが、ROLMは、AT&Tと違い、マーケティングに力を入れたのです。

同じように、シティバンクはファミリエンバンクを設立したとき、トラベラーズチェックや税務相談など、ドイツの銀行とは違う新しいサービスを加え、新規参人者は、すでに地位を確立しているリーダー企業と同じものを、安い価格や優れたサービスで提供するだけでは十分でなく、差別化が必要であり、総力戦や創造的模倣と同じように、起業家的柔道もトップの地位を目指し、やがては支配を狙うのですが、起業家的柔道は、それまでのトップ企業と正面切って競争することはなく、少なくとも、トップ企業が挑戦を気にしたり、脅威とみなしたりする分野では競争せず、起業家的柔道もまた、「弱みを攻撃する」のです。

現在では、既に大企業の方がドラッカー・マネッジメント等も深く理解し、過去と同じような轍を踏まないようにしているので、われわれ中小企業は余計にシッカリ学ばないと、大企業に伍して、生きて行くことが出来ず、ビジネスはますます、複雑な、変化の早い時代になり、われわれは更に学び続けることが重要になっているので、今回の起業家的柔道戦略でも、裏の裏をかくような、更に複雑な戦略が必要な時代になっていると合せて、イノベーションの基本的な7つの機会の理解と活用は、重要になってきます。

画像は一昨日訪問した、「太閤うどん」の人気メニューの薄くスライスしたスダチで、どんぶり一面がおおわれている、冷たい「スダチうどん」です。

盛付のセンスもなかなかで、この時期に合った、素晴らしい商品力でした。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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