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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「ベンチャー・ビジネスのマネジメント、市場志向の必要、予期せぬことを当然とする」

昨日の展示会の「淡路麺業」のブースと、会場で久しぶりにお会いした麺学校の生徒さんたちです。

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本日のテーマは「本気度」です。

昨日は、[関西]外食ビジネスウィーク 2016専門セミナー】の後、5時過ぎのフライトで、久しぶりに伊丹空港から羽田空港まで飛んだのです。

以前に高松空港と伊丹空港の間のフライトがあったときは伊丹空港をよく使っていたのですが、最近はほとんど使うことがなくなったのです。

いつも成田空港、羽田空港と高松空港を使っていて、カウンター窓口の女性たちの素晴らしい対応に慣れていたので、昨日の伊丹空港のカウンターの発券担当の女性の対応には、辟易したのです。

いつもは数分でテキパキと発券してくれるのに、昨日は発券だけで10分以上も待たされ、おまけに発券と席の指定を同時に受け付けてくれず、一度発券してからしか、席の指定が出来なかったのです。

私は毎月、何度もANAを使い、ダイアモンドカードメンバーであるので、ANAのダイアモンドカードメンバーであるのが分かっているはずなのに、メンバーに対する配慮もなかったのです。

そして、荷物検査を終わった後のラウンジの表示も非常に不親切で、分かり難く、同じANAの路線であるのに、伊丹空港は2度と利用したくない最悪の空港で、このような扱いの空港があれば、違和感を感じてしまうのです。

最近、羽田空港は一般客の手荷物の扱いが変わり、今まではカウンターで担当の女性に預けていたのが、自分で機械を操作して預けるようになったのですが、プラチナカードメンバー以上は、今まで通り専用カウンターで預かってくれるのです。

私のような者にとって、専用カウンターを使うことが出来るメリットは非常に大きく、羽田空港とか高松空港でのカウンターの女性の対応が良い分、他の空港の扱いの落差を感じてしまうのです。

ところが、カウンターの機械化によって人手は大幅に省けるかも知れないのですが、エアラインを使うお客さまにとっては、決して便利なものではなく、使い勝手は悪いはずです。

当社のスタッフの1人も機械化された結果、預けたカバンが汚れてしまい、預ける前に汚れ防止の袋に入れてから預けなければいけないと言っていたのです。

ところが、機械化したために担当者はほとんどいないので、汚れ防止の袋も貰えず、事前に自分で準備をしなければいけないのです。

機械化によって一見便利なように見えるのですが、ANAの場合はLCCではなく、フライト料も高いので、お客さまの負担が増えるような機械化はすべきではないのです。

当社はポリシーとして、社内のスタッフにLCCを使うことを勧めず、料金は高いのですが、ANAとかJALを使っているのは、スタッフの安全の確保のためで、このような合理化は顧客志向ではなく、エアラインのビジネスの顧客サービスへの本気度が問われていると思います。

機械製品の場合も目先の損得にこだわらず、顧客志向に対する本気度の高い製品ほど、妥協せず、デザインもきれいで、無駄がなく、機能的なデザインに仕上がっているのです。

われわれのような小さい機械メーカーの場合は、トップがデザインの細かい部分にも魂を込めている場合が多いのですが、大きな規模のメーカーになると、設計者はサラリーマンなので、サラリーマンとしての心理が働いてしまい、日本のメーカーの場合はコスト優先になり、アップルのような製品が生まれないのです。

それを徹底的に顧客志向にするのは、並大抵のことではなく、ステイーブ・ジョブズがアップルの製品に込めたような情熱が必要で、製品にもトップの情熱と本気度が大きく反映されているのです。

昨日も各社のブースを見て歩いていると、餃子マシンのメーカーが出展していて、最近シエアトップで頑張っているメーカーに話を聞くと、シェアトップになれた原因は、メンテナンスの良さだったそうです。

過去のメーカーは往々にして、売ったら終わりというような気持で取り組んでいるメーカーが多く、当社のように年中無休365日メンテナンスには、目に見えないお金がかかっているのです。

メンテナンスこそ、メーカーのそのビジネスに取り組む本気度が一番表れる部分であるのです。

現在東京支店では、ラーメン学校が開催されているのですが、われわれ講師陣が生徒さんに問うているのは、取組みの本気度で、その本気度で成功、不成功が決まってくるのです。

ビジネスには、本気度は欠かせず、生徒さんに一番理解して欲しいのは、情熱と本気度の大切さなのです。

本日も当社の価値感を掲げ続けます。

1. 顧客に深くフオーカスし、絶えざる奮闘精神で、価値ある奮闘を長期にわたって続ける(顧客との深いコミュニケーション)
2. 自己批判(内省、フィードバック、自己とのコミュニケーション)
3. オープンな姿勢と進取の精神(アライアンス、イノベーション)
4. 効率の追求(利益、コスト)

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第15章 ベンチャー・ビジネスのマネジメント

企業であれ社会的機関であれ、既存の事業において、「起業家的マネジメント」というとき、ポイントは前半の「起業家的」にあるのですが、ベンチャー・ビジネスについては、ポイントは後半の「マネジメント」にあり、既存企業の起業家精神にとっての障害は既存の事業の存在にあるが、ベンチャー・ビジネスの起業家精神のそれは、既存の事業の欠落にあり、既存企業のイノベーションにとっての障害は、既存事業の存在であり、既存事業を担っている人たちが、往々にして抵抗勢力になり、イノベーションを妨げていて、社内全体がこのメカニズム、力学が働いていることの理解が欠かせなく、往々にして、自分たちがイノベーションの妨げになるマインドに陥り易いことの理解が欠かせないのです。

ベンチャー・ビジネスにはアイデアがあり、製品やサービスもあるかもしれず、売り上げさえあるかもしれず、かなりの売り上げがあるかもしれないのですが、コストはたしかにあり、そして収入があり、利益さえあるかもしれないのですが、ベンチャー・ビジネスには事業と呼べるものがなく、組織された命ある活動としての事業がなく、何を行い、何を成果とし、何を成果とすべきかが明確にされている事業がなく、ベンチャー・ビジネスは、いかにアイデアが素晴らしくとも、いかに資金を集めようとも、いかに製品が優れていようとも、さらには、いかに需要が多くとも、事業としてマネジメントしなければ生き残れず、19世紀における最大の発明家トーマス・エジソンは、このことが理解できなかったために、手がけた事業のすべてに失敗したのです。

エジソンの夢は、実業家として成功し、大企業の社長になることで、最高の企画力をもっていた彼が、事業に成功しても何の不思議もなく、彼は自分の発明した電球を使えるようにするためには、いかなる電力会社をつくるべきかを知り、いかに資金を集めたらよいかも知り、彼の製品は直ちに成功し、需要はいくらでもあったにもかかわらず、彼は起業家のまま終わり、マネジメントとはボスであることだと考えていた彼は、マネジメント・チームをつくらなかったので、彼のベンチャー・ビジネスは、中企業に成長した段階でことごとく倒産寸前に追い込まれ、いずれも、彼を追い出し、専門のマネジメントに置き換えるしか、救う方法はなかったのです。

ベンチャー・ビジネスが成功するには、以下の4つの原理があるのです。

1.市場に焦点を合わせること
2.財務上の見通し、とくにキャッシュフローと資金について計画をもつこと
3.トップ・マネジメントのチームを、それが実際に必要となり、しかも可能となる、はるか前から用意しておくこと
4.創業者たる起業家自身が、自らの役割、責任、位置づけを決断すること

上記のすべての項目について、本気で取り組むこと以外に、起業家から、事業家への変身はあり得ないのであり、起業家精神はイノベーションに欠かせないのですが、事業として永く繁栄するには、マネッジメントが欠かせないのです。

I市場志向の必要

通常、ベンチャー・ビジネスが期待にそえず、それどころか生き残れなくなったときのセリフは、「あの連中に市場をとられるまでは、うまくいっていて、彼らが市場に出したものは、うちのと大して違わなかった。」であり、あるいは、「うまくいっていた。ところが、あの連中がとんでもない客に売りはじめ、そのうち、こちらの市場までもっていってしまった」であるのですが、実際には、ベンチャー・ビジネスが成功するのは、多くの場合、考えてもいなかった市場で、考えてもいなかった客が、考えてもいなかった製品やサービスを、考えてもいなかった目的のために買ってくれることによってであるのです。

普通の経営者にとっては、想定外のお客さまが、想定外のものを想定外の目的で買ったのかも知れないのですが、アップルのステイーブ・ジョブズのようなマーケテイングの達人には、分かり切っていて、達人の域に達していない人は分からずに企画しているだけなのです。

◆予期せぬことを当然とする

ベンチャー・ビジネスは、この事実を認識し、予期せぬ市場を利用できるよう自らを組織しておかなければならず、あくまでも市場志向、市場中心でなければ、単に競争相手のために機会をつくっただけで終わり、競争相手のために市場を創るのは、ビジネス競争において一番下手くそな方法であり、絶対にやってはいけない取り組みで、とくに特定の使用目的しかない科学的、技術的な製品の場合、意図した市場において、意図した使用目的のために買われることがあるのですが、つねにそうとはかぎらず、特定の病気の治療を目的として開発した薬でさえ、別の病気の治療に使われることがあり、その例として、現在、胃潰瘍の治療に使われているある薬があります。

あるいはまた、人間のために開発されながら、獣医が使っている薬があり、真に新しいものは、予期せぬ市場を生み出し、1960年頃、ゼロックスが開発した最初のコピー機が現れるまで、オフィス用のコピー機が必要になるとは考えられなかったのですが、5年後には、コピー機なしの仕事が考えられなくなったのです。

最初のジェット機が開発された頃、最も優れた市場調査は、すでに就航中の航空機と製造中の航空機の座席数を合わせると、大西洋便の乗客数を超えると予測したのですが、5年後、ジェット機による大西洋便の乗客は、50倍さらには100倍に伸びたのです。

イノベーションを行う者自身の視野は狭くなりがちであり、狭窄症とさえいってもよいかもしれなく、自分が知っている世界しか見えなく、外の世界が見えず、そのよい例がDDTであり、第2次大戦中、兵隊を熱帯の害虫や寄生虫から守るために開発されたDDTは、やがて家畜や作物を害虫から守るために使われ、あまりの効き目に、使用を禁止されるまでになったのですが、DDTを開発した者のうち誰1人として、そのような使い方を予測できなかったのです。

もちろん彼らは、赤ん坊が夏、蠅が運ぶ細菌による下痢で死んでいることは知っていて、家畜や作物が害虫や寄生虫の被害を受けていることも知っていたのですが、彼らは、それを単に常識として知っているにすぎず、専門家として熱帯病に関心をもっているだけであり、初めにそれをほかの分野で使ったのは、自分が専門家である分野、すなわち自分の牛や綿花畑で使った徴兵された農民だったのです。

同じように、3Mは、工業用の研磨剤と接着剤のメーカーとして工業用品市場で成功していて、工業用に開発した接着テープがスコッチテープとして家庭や事務所でさまざまな使われ方をするとは考えもしなかったし、家庭や事務所を市場として考えたことはなく、売れない工業用品をつくった技術者が、消費財としてそれが売れることに気づいたのは偶然で、その技術者は、会社が製品を諦めることを決定した後、たまたま見本を家に持ち帰っていると、驚いたことに、10代の娘が夜、髪をカールするために、それを使ったのであり、この話の変わっているところは、この技術者や上司たちが、新しい市場の発見を直ちに理解したことだったのです。

1905年、ドイツのある化学者が局部麻酔剤としてノボカインを開発したのですが、それを使う医師はおらず、彼らは全身麻酔にこだわっていたのですが、予想もしなかったことに、歯科医がそれを使いはじめ、その化学者は、そのような目的のために開発したのではないと、あちこちで文句を言っていたというのです。

たしかに、このような反応は極端であるのですが、起業家という者は、イノベーションの目的を自分なりにもっていて、そのため、別の使われ方をすると腹を立て、予定外の客に売ることを拒否はしないかもしれないが、歓迎できない客だということははっきりさせたがるのですが、コンピュータに起こったことが、まさにこれで、最初にコンピュータを開発したユニバックは、その巨大な機械を科学用に設計していて、一般の企業が関心を示していることを知っても、「そもそも企業は、コンピュータが何たるかさえ知らないのではないか」と、言って、セールスマンを派遣しなかったのです。

IBMも、最初はコンピュータを科学用に設計し、とくに天文学の計算が目的だったのですが、IBMは、企業からの注文を喜んで受け、サービスを提供し、10年後の1960年頃、ユニバックは最高のコンピュータを手にしていたのですが、IBMは、市場を手にしていたのです。

経営学の教科書は、このような問題の解決策として、市場調査を教えるのですが、間違った処方箋であり、まったく新しいものについては、市場調査はできず、市場に出ていないものを市場調査することは不可能であり、1950年頃、ユニバックが行った市場調査では、紀元2000年までに1000台のコンピュータが売れると予測していたのですが、1984年の実数値は100万台であり、ユニバックの市場調査は最も緻密かつ科学的なものだったが、1つだけ間違いがあり、コンピュータが先端的な科学研究のためのものであるとする前提からスタートしていて、たしかに、そのような使われ方では、販売台数が限られて当然だったのです。

同じように、コピー機の特許の売り込みを受けた印刷機メーカーも、完璧な市場調査を行ったが、その結果、印刷会社はコピー機を使わないという結論を得て、特許を買うことを断わり、企業や学校や個人が、コピー機を買うようになるとは思いもしなかったのです。

したがってベンチャー・ビジネスは、自らの製品やサービスが、思いもしなかった市場において、思いもしなかった使われ方のために、なじみのない素人の客によって買われることがあって当然であるとの前提のもとに、事業をスタートさせなければならず、市場志向でなければ、生み出すものは、競争相手のための市場だけということになり、数年後には、「あの連中」が市場をもっていき、あるいは「とんでもない客」に売りはじめ、やがて市場を全部もっていってしまうのです。

画像は、昨日の展示会の「淡路麺業」のブースと、会場で久しぶりにお会いした麺学校の生徒さんたちです。

麺学校の生徒さんたちが最初の事業で成功し、次のステップに踏み出す人たちが増えているのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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