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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「予期せぬ成功と失敗を利用する、予期せぬ成功、予期せざる成功・失敗にこそ革新への源が」

昨日、一昨日の東京支店での私のセミナーの様子で、お客さま方に、麺専門店の成功方程式を説明しているところです。

本日のテーマは「店舗規模で、ビジネスが決まり、未来が決まる」です。

昨日は12時から私のセミナーが2つ続き、セミナーの内容について、或いは内容以外について、参加者から活発な質問がたくさん出てきたのです。

そのうちのひとつが、最近のラーメン店の席数についてで、最近のラーメン店では席数が10席前後の小さい店が多く、小さい店にこだわる店主が多く、昨日も10席程度の店舗で非常に成功していて、今後、店舗展開をしたいとの希望の店主から、店舗展開についての質問があったのです。

今後、同じような規模の店舗、或いは少しだけ席数が多い20席未満の店舗展開を考えていたので、私は店舗展開を行なうのであれば、1店舗の売上規模が最低月商500万円以上、出来れば月商1千万円のビジネスモデルを作るように話をしたのです。

店舗展開を進めて行く場合の一番大きい原動力は利益確保で、店舗展開は先行投資になり、先行投資を勧めていくには、十分な利益を確保出来ないと、経営的には危険な状態になるのです。

現在、10席の店舗で売上高250万円としても、オーナーが店舗にいるので、250万円の売上を上げているので、もし、2店舗以上になり、オーナーが現店舗から抜けると、必ず、現店舗の売上が減少するのです。

このように、売上高の低い店が多店舗展開して、全店舗が共倒れになり、結果、すべての店舗を手放さなければならなくなった事例はたくさんあるのです。

先月のイベントに参加していた当社のユーザーさまで、ラーメン学校の卒業生で、田舎の店舗ですが大成功しているお客さまがいて、そのお客さまは席数が26席と52席の2店舗を持っていて、26席の方の店舗の売上高は月商600万円、52席の方の店舗の売上は1500万円、利益はそれぞれ100万円と500万円なのです。

そして、3店舗のために土地を購入して店舗計画を進めていて、店舗サイズについて相談があったので、私は当然、席数の大きい店舗を勧めたのです。

以上のように、席数と売上、利益はリニアの関係ではなく、指数関数的な関係があり、席数が増える毎に、利益の増え方は指数関数的に増えるのです。

ほとんどの小さい店を作る人は、このような驚きの事実を、理解していないのです。

小さい席数の店舗を作る人のほとんどは、大きな店はリスクがあると信じている人がほとんどで、小さい店舗は投資金額が比較的低いだけで、リスクの大きさは、決して小さくはないのです。

小さい店舗の場合は、雇える人数も限られていて、誰かスタッフが1人でも休むと、お店が回らなくなり、店主が体調を壊したら、即、閉店で、何ごとにつけても、余裕がないのです。

売上も低く、利益も上がり難いので、次の店舗のための思い切った投資も出来ないだけでなく、規模も小さいので、なかなか良い人を集めることも難しいのです。

それぞれのビジネスには、最適なサイズがあり、最適なサイズとは利益が最大になり、人員的にも、無駄がなく、最も効率の良いビジネスが出来るサイズであるのです。

最近、当社のユーザーさまで、目立った大きな動きは、当社の小型リッチメンを使っていたお客さまがセントラルキッチンを作って、連続ラインを導入する事例で、そのような商談が次から次へと発生していて、機械の商談が決まっているのです。

そして、当社の場合は、今まで使っていたリッチメンを連続大型ラインに組み込んで使うので、今までの投資が無駄にならずに、連続自動ラインに移行しても、そのまま使えるのです。

当社のような製麺機ビジネスにも最適なサイズがあり、製麺機ビジネスのような複雑なビジネスの場合は、ある程度の規模がないと成立しないのです。

製麺機のような機械ビジネスの場合では、開発チーム、製造チーム、メンテナンス・チームは必須ですが、当社の場合はそれ以外に麺学校の講師のチーム、各ドリームスタジオのインストラクター、商圏分析とかレイアウトを作成する企画チーム等、非常に複雑になっているので、当社の場合は80名の社員を抱えているのです。

これだけの人数がいても、社内ですべて出来る訳ではなく、当社の得意分野でない分野は外部の専門家集団とアライアンスを組んでいて、さらに多くの人たちと繋がりあって、ビジネスが成立しているのです。

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第3章 予期せぬ成功と失敗を利用する

「予期せぬ成功」

予期せぬ成功ほど、イノベーションの機会となるものはなく、これほどリスクが小さく、苦労の少ないイノベーションはないのですが、予期せぬ成功は、ほとんど無視され、困ったことに、その存在を認めることさえ拒否される傾向があり、ここに一つの例があるのは、30年以上前、ドラッカーはNYの最大の百貨店は、R・H・メイシーの会長から「家電の売れ行きを抑えるにはどうしたら良いか」と相談されたので、「どうしてですか、損をしているのですか」と聞いたところ、「いや、婦人服よりも儲かっている。返品や万引きもない。」とのことだったので、「家電の客が多いと、婦人服の顧客が来なくなるのですか。」と聞くと、「いや、以前は婦人服の顧客に家電を売っていたが、この頃では家電の顧客に婦人服を売っているくらいだ。だが、うちのような店では、売上の7割は婦人服でなければいけない。家電の伸びが大きく、6割に達したというのは異状だと思う。健全な水準に戻すために婦人服の売り上げを伸ばそうとしたが、どうしてもうまくいかない。だから、家電の方を抑えるしかない。」という答えでした。

この話からほぼ20年間、メイシーは低迷を続け、メイシーがNYの小売業界で、その支配的な地位を確保出来なかった原因は、市内の荒廃や店舗規模の問題など、幾つでも挙げることが出来るのですが、1970年にマネッジメントが交代し、戦略を変え、家電に力を入れるようになると、市内の荒廃や人件費の高さ、店舗規模の問題にもかかわらず、再び隆盛を極めるようになり、メイシーが予期せぬ成功を拒否していたちょうど同じころ、同じNYの百貨店、ブルーミング・デイルが、まったく同じ予期せぬ成功を利用して、NYの小売業界で2位の座を占めるまでに成長し、それまで業界4位であったブルーミング・デイルは、メイシーよりも、さらに婦人服中心の店であったのですが、1950年代初めに家電の売上が伸び始めると、これを絶好の機会として捉え、予期せぬことが起こっていることを知り、分析し、家電と家具部門を中心とする、新しい百貨店としての地位を築き、家電の伸びが意味する新しい顧客層に目を向け、婦人服などの衣料品の戦略を大幅に婦人服に変えたのです。

今日、メイシーはかろうじて業界1位を保っていて、ブルーミング・デイルは、しゃれたNYの百貨店として2位の座を確保し、ブルーミング・デイルと2位を争っていたベストを初めとする1950年代の婦人服小売りの雄は、いずれも姿を消したのです。

メイシーの話は極端かもしれないのですが、自らの愚かさを自覚せずに、メイシーと同じ失敗をしているマネッジメントは多く、マネッジメントにとって、予期せぬ成功を認めるのは容易でなく、勇気が要り、具体的な方針が必要で、現実を直視する姿勢と、「間違っていた」と素直に認めるだけの謙虚さもなければならず、人間は誰しも、長く続いてきたものこそ正常であり、永久に続くべきものであると考え、マネッジメントにとっても予期せぬ成功を認めることは、難しく、自然の法則のように受け入れてきたことに反するものは、すべて不健全、不健康、異常なものとして拒否してしまうのです。

メイシーの場合、一番の課題は、「うちのような店では、売上の7割は婦人服でなければいけない。」という、CEOの思い込みであり、自分で自社が立ち行かなくなるような制約を設け、その裏には、百貨店は売上の大半以上を婦人服で稼ぐものであるとの思い込みがあり、お客さま方のライフスタイルの予期せぬ変化を見落としていて、このような事例は、たくさんあり、予期せぬ成功の事例として、ドラッカー・マネッジメントの師、国永先生はドラッカー名言録で、次のような事例を挙げているのです。

「予期せざる成功・失敗にこそ革新への源が」

ドラッカーは第2次世界大戦後の約1250件の画期的新製品から、カンバン方式のようなシステムに至るまでのイノベーションを徹底的に調べて、その源泉は何かを追求して、7つほどの「革新の源泉」を導き出し、そのリストのトップにあるのが、この「予期しなかった成功あるいは失敗」であり、たとえば、このプロジェクトなら3%はいくと見込んでいたのが、予想に反して13%も伸びた場合、それなりに人智を働かせて立てた予想がはずれたことの背後には、何か計り知れなかった、新しいファクターが潜んでいるはずであると考えることによって、イノベーションへの貴重なヒントや策が得られるとドラッカーは言い、来日してこの話をしたときに、古い事例だと断り、高級筆記具クロスのボールペン誕生物語がその好例だと、話してくれたのです。

あるとき、同社はあるイベントへの記念品として、今日の金張りの高級ボールペンの原型となるものを来客に配ったところ、これが大好評で、もっとないかという問合わせがしきりにあり、これはいったいどういうことだろうと営業担当の副社長が調べると、当時はペーパーメイトとか、スクリプトといった安い値ごろのボールペンはあったのですが、エグゼクティブが使用するのにふさわしい、ハイクラスのものはなく、フランス発のビックもようやく誕生したばかりで、プレスティージのある高級ステーショナリーの一環としてゴールドやプラチナのスリムなボールペンを開発したところ、これが大ヒットしたというわけで、まさに「予期しない成功」が一つのビジネスを生んだ事例で、ドラッカーは「予想外の成功や、その逆の失敗の教訓を決しておろそかにしてはいけない。そこを、これまたドラッカー好きな言葉でいうならば、「シンク・アウト(トコトン考え抜く)」ことによって、イノベーションへのきっかけが生まれ、革新への新しい道筋がみえてくる。」というのです。

この言葉の中に潜んでいるもう一つのドラッカー的発想は、その現実主義的、あるいは、実存主義的考え方であり、未来に絶えず、目を据え、数々の大胆な予測と予見を成し遂げて、その鋭い未来透察力を賞賛されているドラッカーが、現実主義で、しかも「いま、ここで(ヒア・アンド・ナウ)」という実存的現在志向が強いと、いぶかしく思う人も多いかもしれないのですが、「明日何が起こるかは誰もわからない」「未来についてわかっていることは、たとえば人口動態のように、“今すでに起こっている未来”だけである」という言葉の端々からも伺い知れるように、人智の限界を骨身にしみて了解しているドラッカーにとって、その心の底には人間の考えなどはたかが知れているという冷めた眼が光っていることも忘れてはならず、ドラッカーは冷徹な、しかし底には温かい眼でもってみているのだと言えるのです。

次に、1970年前後に、あるアメリカの大手製鋼メーカーが、電炉の導入を嫌った原因も同じで、同社のマネッジメントは、自社の高炉が急速に陳腐化し、その近代化に数十億ドルの資金が必要なこと、しかも、その資金を調達できないことを知っていたので、取るべき道は電炉しかなかったのですが、その鉄鋼メーカーは、たまたま電炉メーカーを合併していて、新しく手に入れた電炉は生産量を増やし、かなりの収益をもたらしたので、若手の何人かが、資金を電炉の追加買収と増設に充てることを提案し、その提案によれば、数年を経ずして、特定の市場に的を絞った生産能力を数百万トン増加させることが出来るはずだったのですが、トップ・マネッジメントは、その提案を退けただけでなく、数年後には、この提案に関わった者は全員、退職の憂き目をみただけでなく、トップ・マネッジメントは「高炉中心の一貫製鉄所こそ唯一の道である。その他のいかなるものも、ごまかしに過ぎない。流行は不健全であり、長続きするはずがない。」としたのですが、10年後の今日、アメリカの鉄鋼業界において成長を続け、繁栄を誇っているのは電炉で、一貫製鉄所の完成に半生をかけ、高炉に馴染んだ(鉄鋼業界によく見られる)親子2代の鉄鋼マンにとって、高炉以外のものは、すべて新奇な異物であり、脅威だったのです。

自らにとっての最善の機会を敵の中に見出すには、相当なエネルギーを必要とし、このような事例は、数えれば、きりがないほどたくさんあり、現在、生き残り隆々としている企業は、このような幸運に浴している企業ばかりであると言っても過言ではなく、改めて、経営者に必要な素養として、何歳になっても、素直、謙虚であることは欠かせず、特に、人間の場合は、年齢を経る毎に頑固になる傾向があるので、年齢を経ても余計にフレキシブルで、素直で、謙虚になり続けるのも、経営者の大切な修行であり、トップ・マネッジメントの地位にある者の多くは、大企業、中小企業を問わず、或いは官民を問わず、特定の部門や分野から昇進してきていて、彼らにとって居心地が良いのは、それら出身部門や分野であり、メイシーの会長から先の話をされた頃、同社のトップ・マネッジメントの中で、婦人服のバイヤー以外の仕事からスタートして昇進してきていたのは、人事担当の副社長だけで、その副社長以外の者にとって、家電は他人ごとでしかなかったのです。

以上の話は、多くの企業の教訓ですが、過去の成功が大きければ大きいほど、成功の罠から抜け出すのが難しく、経済では、常にバブルが繰り返すように、忘れた頃に必ずバブル経済が発生し、経済が破綻し、その後回復することを繰り返し、過去のバブルを経験した人が経済界から消えたころ、必ず、新しいバブルが発生し、過去、体験しているにも関わらず、同じような轍を踏み、婦人服のバイヤーからスタートした役員たちにとって、自分たちにとって、心地良い安心領域から離れることは出来ないのですが、私はこれと正反対の事実を知っていて、私は高松高專が出来始めた3期目に入学したので、教官の数も足りず、民間からの一般の人たちを教師として採用し、そのような人たちは、元々専門が他の分野であっても、その分野では先に他の先生が受け持っているので、自分はまったく新しい分野を担当しなければならない先生も何人もいて、そのために、そのような先生方は、学生を教えるために、自分が独学で先に学ばなければならず、40歳代、50歳代で、再度の学びを始めなかったらいけなかったのですが、高專の授業の中では、元々の専門の先生よりもむしろ、そのような先生方の授業の方が、分かり易く、面白く、そのような先生方は、過去の自分の専門分野である、安心領域から逸脱して、新しい分野にチャレンジせざるを得ず、無理やりに安心領域から出ざるを得なかったのですが、安心領域から出ることによって、さまざまなメリットを受けることが出来るので、われわれは常に安心領域から逸脱することを、やり続けなければいけないのです。

画像は、昨日、一昨日の東京支店での私のセミナーの様子で、お客さま方に、麺専門店の成功方程式を説明しているところです。

特に売上と席数、食べログ点数、駐車場台数、原材料比率には、面白い相関関係が存在します。

毎回、多くのお客さまの前で、今までお客さまが気が付かなかった話をして、お客さま方の麺ビジネスへの認識を正しているのです。

ボストンのケビン・広本さんとも久しぶりの面会でした。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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