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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「イノベーションと起業家精神、起業家の定義、起業家とは何か?、規模は関係ない」

昨日のうどん学校の生徒さんの作品事例と、私の作品事例。

本日のテーマは「永く成功する同族企業」です。

来週22日(火)から24日(木)までの3日間、ドリームスタジオ東京で、恒例のパワーアップ・イベントを開催し、私のセミナーも現在の時流に合わせ、多くの方の悩みである、次の3つ(①これであなたも悩まない、究極の人手不足解決法はこれだ!、②麺専門店の事業計画書作成&物件選び&            レイアウト作成のポイント大公開!、③究極の売上対策!)を用意しましたので、ぜひ、ご参加ください。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2739

ラーメン学校卒業生のブータンのツエリンさんが立ち上げている「ブータン・ラーメン・プロジェクト」の件は、ブータン出身のツエリンさんにブータンでの日本のラーメン文化を広げて欲しいので、私と当社も応援していますので、皆さまのご協力を宜しくお願いします。
https://www.facebook.com/BhutanRamen/?fref=ts

今週号の日経ビジネスは企業の形の在り方を考えさせられる記事が掲載されている面白い内容で、タイトルは「同族だから強い」です。

日本でも企業規模が大きくなっても、上場していない企業は基本的に同族であり、矢崎総業は売上高が1兆6千億円を超えても上場しておらず、現在の会長は、社員を家族のように扱うのに熱心にお金を使っているのです。

その最たるものが、独身寮(家賃は給与の2%)、社宅(家賃は給与の5%)で、希望者はほぼ全員入居可能であり、保育所、ショッピングセンター、プール、居酒屋まで、社員のために会社が経営しているのです。

新卒内定者は海外拠点の好きな場所で1年間、自由に過ごす権利があり、従業員の子女が14歳になると、タイやベトナム等の拠点での文化交流に参加出来るのです。

海外移転で工場を撤退しても、介護事業等を始め、従業員の雇用を確保する等、従業員にとっては、お父さん、お母さんのような家族のような会社なのです。

国内の規模の大きい一般的な上場企業の場合は株主の利益優先で、このような従業員に優しい、従業員優先の施策は一切取れないのです。

国内でも未上場の大企業は幾つかあり、中堅企業、小企業では未上場の企業がほとんどなのですが、ヨーロッパには歴史の永い未上場の大企業の数は多く、われわれの参考になる事例がたくさんあり、今回の日経ビジネスで取り上げられている企業に、ドイツの薬業大手のメルクがありました。

メルクは、フランクフルト近郊に本社を置く、医薬品・化学品メーカーで、2015年12月期の売上高は約1兆4千億円で、医薬品業界では超王手ではないのですが、歴史は最も古く、創業は1668年で348年目を迎え、12代目の子供たちが続々と生まれ、それに伴ない株式を保有する一族の数は増え、その数は150人にもなっているのです。

メルクの社運を左右する重要な経営判断はこの株主たちが決めているが、会社のCEO職などを一族以外に任せていて、直接、執行に携わるものはいないのです。

最近あった同社の出来事で、株主がCEOと異なった判断を下した重要事項は、2007年のジェネリック医薬品部門の売却で、利益率の高い同部門を社内で育てたいと考えたCEOに対して、一族は売却を決断したのです。

そもそも同社は、町の薬局出身で、品質の高い薬を調合したことで大きく成長し、ジェネリック薬品は、そんな同社の理念に反すると一族は考えたのです。

150人の株主が混乱することなく、意思決定をし、判断の基軸になるのが、創業以来の理念で、長寿企業ならではの一貫性のある行動が取れているのです。

このように理念に裏打ちされている大手医薬品メーカーには、アメリカのジョンソン・アンド・ジョンソンがあり、同社の製品の1つである液体歯磨きは私も愛用しているのですが、その素晴らしさに感心し、理念がある企業から、お客さまの本当に役立つ商品が生まれているのです。

上記のメルクの場合も、会社のCEOの立場とすれば、利益を上げたいので、利益を上げやすいジェネリック薬品に力を入れたくなるのですが、ジェネリック薬品で安易に利益が上がるようになると、本当に世の中の困った人が欲しがるような薬品の開発に注力することが出来なくなる可能性があり、利益が上がる安易な方向に流れる可能性があるのです。

永く繁栄する企業にとっては、目先の利益を上げることが重要ではなく、理念の追求は欠かせず、また、同時に株主の利益よりも従業員の幸せの方が優先度が高いことをこのような成功している事例は教えてくれているのです。

企業規模が小さいときには、従業員の幸せを優先することはたいへんことではあるのですが、それが長い時間の経過とともにいつしか、信頼につながってくるのです。

われわれは、ヨーロッパの歴史の永い企業からも多くのことを学ぶことが出来、われわれの周りを見回すと、どちらを向いても、立派な先生に囲まれていて、学ぶための材料は幾らでもあるのです。

そして、片ときも忘れずに真摯に学び続けることが大切で、昨日の役員会議で私が強調したのは、自己否定の精神だったのです。

丁度1年前の昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

第一章 イノベーションと起業家精神

1.起業家の定義

1800年頃、フランスの経済学者J・B・セイは、「起業家は、経済的な資源を生産性が低いところから高いところへ、収益が小さいところから大きなところへ移す」と言い、ドラッカーは、この定義は起業家が何者であるかは述べておらず、200年前に、セイが「起業家」なる言葉を作って以来、未だに起業家と起業家精神の定義は確立していないのです。

「起業家とは何か?」

アメリカでは、起業家とは小さい事業を始める人を言いますが、新しい小さな事業のすべてが起業家的であるわけではなく、起業家精神の現れであるわけでもなく、例えば、郊外でファースト・フードの店や、メキシコ料理店を始める夫婦は、リスクを冒しているのですが、何か新しいことをやろうとしているわけではなく、外食という風潮に乗ってはいるが、新しいニーズや欲求を創造していないので、事業はベンチャーですが、彼らは起業家ではなく、マクドナルドの創始者レイ・クロックは起業家で、何も発明していないし、ハンバーガーは、アメリカのレストランならばどこにでもあり、レイ・クロックは、マネッジメントの原理と方法を適用し、顧客にとっての価値は何かを問い、製品を標準化し、製造のプロセスと設備を再設計し、作業の分析に基づいて従業員を訓練し、仕事の標準を定めることによって、資源が生み出すものの価値を高め、新しい市場と新しい顧客を創造し、結果として、世界中で多くの事業家を創出し、彼らを豊かにし、世界中の人たちの食に関するライフスタイルを変え、これこそが起業家精神であったのです。

現在の日本においても、多くの若者とか、脱サラ組がうどん店開業とか、ラーメン店開業を目指し、リスクを冒して、新しい人生にチャレンジしていますが、そのほとんどは既存店の真似であり、何ら新しい試みはなされておらず、開業したとしても、生み出すものの価値を高め、新しい市場と新しい顧客を創造していないだけでなく、既存の競争の厳しい市場に分け入り、更に競争を激化させ、市場を疲弊させ、自らも競争に疲弊し、早期に市場から退場するのがほとんどで、新しく開店しても、40%以上が1年以内に閉店し、彼らのほとんどはリスクを減らすために、初期投資を減らし、規模の小さい店を開店したり、業績不振で閉店した後を居抜きで借りて同じ業種を同じようなスタイルで開店し、早期に閉店するケースが後を絶たず、社会を変革し、豊かにしたり、良くすることには、何ら貢献していないのです。

マネッジメントとは、本来、社会に存在する多くの人たちを豊かにし、幸せにするためのものであるので、その意味で、社会に貢献しておらずに、自分自身も幸せになれず、彼らの事業を始める最終目的は、自分とか、家族が幸せになるためであったはずですが、それさえも達成することが出来ておらず、本当に自分たちの幸せを目指すのであれば、多くの人たちに貢献することを目指す、即ち、起業家精神を発揮して、今までにないもので、多くの人たちの幸せに貢献出来ることを目指した方が、結果が早いのです。

私も以前からこの事実には気付き、既存の競争の厳しい市場に、既存店と同じようなスタイルで参入しても、得るものが少ないことを常に麺学校の生徒さんたちに伝えていたのですが、ドラッカーが明確に同じことを説明し、競争の厳しい市場に、同じスタイルの店舗を出し、同質化競争に拍車をかけているので、レッド・オーシャンの典型的な事例であり、資源の乏しい新規参入者が取る戦略ではなく、競争を避け、ブルー・オーシャン戦略を取り、小さい企業が大企業に勝てる戦略を取るべきで、要するに、①競争変数を増やすか、②強烈な個性で勝負するか、のどちらかを選択しなければいけないのです。

数十年前、アメリカ中西部のある起業家が夫婦で始めた鋳造業も極めて起業家的であり、彼らは、アラスカを横断する天然ガス・パイプラインの敷設工事に使われる大型ブルドーザーの車軸などの精密鋳造品を製造し、この事業に必要な科学知識は既知のものであり、新しいものはほとんどないのですが、彼らは技術情報を体系化し、要求される性能をコンピュータに入れると、必要な工程が自動的に明らかになるようにし、工程を体系化し、形状、組成、重量、材質が同じ製品を半ダース以上受注することは殆どないのですが、バッチ生産ではなく、コンピュータ制御によるプロセス生産を採用しているので、不合格品が30%から40%出るのが普通ですが、この鋳物メーカーでは製品の90%以上が合格品であり、大企業並みの賃金や福利厚生費を支払いながら、コストは最も強力な競争相手(韓国の造船所)の3分の2以下で、急成長はしているものの、彼らが起業家的であるのは、単に新しい事業だからではなく、決して新しいビジネスではない精密鋳造が、1つの独立事業たり得ること、需要の伸びが隙間(ニッチ)市場の形成を可能にしていたこと、技術特にコンピュータ技術が、職人芸を科学的プロセスに転換できることを利用したからだったのです。

これと似たようなことは、当社で行なっている「デジタル・クッキング」では、例えば、蕎麦学校では、だしの材料をすべて単独でだしを取り、生徒さんたちがそれぞれ単独のだしの味を確認して、どの材料を何%入れると、どのような味になるかを確認しながら、自分自身の味を作り上げていき、そして、毎回のデータはすべて記録され、データ・ベース化されているので、何度やっても、まったく同じ味が再現でき、味を変えたい時も、既に出来上がっているデータ・ベースを参照しながら、簡単に変更できるのです。

「規模は関係ない」

事業が起業家的であるためには、新しさや小ささを超えた何かが必要であり、事実、新しい小さな事業のなかでも、真に起業家的な事業は少なく、起業家的な事業は、何か新しいもの、異質なものを創造し、変革をもたらし、価値を創造し、起業家たるためには、新しさや小ささは必要なく、それどころか、起業家精神は大企業、しかもしばしば歴史のある企業で実践され、100年以上の歴史を持つ世界的な大企業GEは、昔から起業家的な事業をゼロからスタートさせ、立派な産業に育て上げていて、その起業家精神を製造業に限定せず、金融子会社のGEクレジットは、アメリカの金融システムを一変させ、ヨーロッパにまで進出して、金融界のマジノ線を迂回することに成功し、産業金融における銀行の伝統的な独占を破ったのです。

イギリスの大店舗小売業マークス・スペンサーは、過去50年間、ヨーロッパで最も革新的かつ起業家的な企業として、イギリスの経済、さらには社会に対して大きな影響を与え、その影響は、政府や法律よりも大きく、GEやマークス・アンド・スペンサーを起業家たらしめているのは、規模や成長とは異なる、別の何かであり、同じような日本の事例は、コマツで、コマツは世界中で販売しているブルドーザーをインターネットでつなぎ、ブルドーザーの稼働率を見て、部品交換の時期とか、オーバーホール時期を確認したり、盗難にあったブルドーザーの位置を確認し、エンジンのスイッチを切り、使用出来ないようにしているのです。

大企業であっても、起業家精神を持ち、イノベーション体質を持って成功している企業は世界中にたくさんあり、グーグルとかアップルはその典型的な事例であり、起業家精神を持つことは、事業を行なう上で、また、どんなに小さい事業を始める上でも欠かせず、従って、われわれ起業家にとって大切なことは、社会に良い影響を及ぼし、多くの人たちを幸せにするためのイノベーションと起業家精神を持ち合わせて、果敢にビジネスを進めることが欠かせないのです。

画像は、昨日のうどん学校の生徒さんの作品事例と、私の作品事例です。

少し修正しただけで、大きく変わった作品が多かったのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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