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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「戦略の必要性、マネジメントの必要性」

インド系住民のお祭りでの様子

本日のテーマは「新しいチャレンジ」です。

本日から始まるOne day ramen schoolとOne day udon schoolで使用する食材の準備のための買い出しに、ショッピングセンターまでスタッフたちと出かけました。

いつも行っていることであるのですが、日本で使っているのと同じような食材は手に入らないので、出来るだけ近い食材、或いはシンガポールの土地に合った食材を探して、毎回、新しい試みを行ないます。

シンガポールでの麺学校の場合は、文字通りグローバルで、シンガポール国内よりはむしろ、国外からの生徒さんが多く、ヨーロッパ、中東、オセアニア、北米、中南米と非常に広いエリアから参加します。

従って、日本で開催する麺学校より、広い範囲の生徒さんたちに対応出来る、技術、ノウハウを提供しなければいけないのです。

本格的には、今から始まるので、国内の麺学校がそうであったように、始まってから、さまざまな課題に遭遇し、一つひとつ解決することになると思います。

先日、当社の熱心なユーザーであり、ラーメン学校の卒業生の1人の方が、私が6年前くらいから、ラーメンスープの今後の方向性として、野菜だけのスープがひとつのジャンルになると言っていたのを聞いて、そのときは実感が湧かなくて、取り組まなかったが、今は野菜が本当にひとつのジャンルになってきたので、その時点で取り組んでおけば良かったと言っていたそうです。

同じようなことで、魚介だけのスープもひとつのラーメンのジャンルになってきたのは、国内だけでなく、北米で始まっているのです。

私が現在、ラーメン学校の中で常に試しているのはフルーツで、フルーツも一つのジャンルに十分成り得ると思っています。

まず、ラーメンから始まり、将来は徐々に、うどん、蕎麦のジャンルまで広まると思います。

これらのトレンドのベースになっているのは、世界的な健康志向の広がりと、食事とスイーツの境界線が徐々になくなりつつあるのです。

フルーツ等もスイーツの1種と言えるのですが、特に、シンガポールのような熱帯地区では、年中美味しいフルーツが比較的安価に入手出来るのです。

まだ、フルーツの加工方法については、十分、研究がなされていないのですが、フルーツの持ち味を最大限に活かせるような調理方法を研究していくことが、これからフルーツをラーメンスープに使用するカギになりそうです。

フルーツの中には、熱をかけるとさらに良くなるものと、熱をかけると良さが消されるものがあり、フルーツのスープへの転用の研究はこれからが本番で、フルーツを使った、混ぜ麺用のたれも非常に美味しいのです。

併せて、盛り付けにフルーツを使用すると、色合いが華やかになり、盛り付けが魅力的で、インパクトが出てくるのです。

このようなさまざまな新しい試みは、私が元エンジニアであったので、発想できるのであり、昨日のフェイスブックで画像をアップした、元バレリーナで、現役の弁護士のように、異業種であってもこのビジネスにたいへん興味を持ち、情熱を持っている人であれば、面白いチャレンジを行なえるのです。

これからラーメン店とか、麺ビジネスを志す人たちは、このビジネスに新しい息吹を吹き込み、今まで多くの消費者たちが見てきたものと違う、新しい感動、驚きを届ける必要があるのです。

次の文章は、博多一風堂のHPから拾ってきた文章ですが、一風堂が日本のラーメン業界を大きく変え、世界の一風堂になった大きな原因が隠されており、下記の文章のように、一風堂はすでに博多にたくさん存在していた今までのラーメン店と同じことをやらなかっただけであったのです。

「歴史とこれから 博多一風堂」
Hakata Ippudo – The past and the Future

博多 一風堂が産声を上げたのは1985年10月16日。
Hakata Ippudo was given birth to on Oct 16th 1985.

「ラーメン業界に一陣の風を巻き起こす」カウンター10席だけの小さな店「一風堂」の店名に込められた熱い想いとともに提供される1杯は「豚骨ラーメン」の常識を覆す。
Embedding the fervent wish <The gust of wind that revolutionizes the ramen world> in its name, “Ippudo” had started out first as a small 10-counter- seats ramen restaurant, offering a bowl of tonkotsu ramen which had overthrown the ramen world’s “common sense” up to then.

店主・河原成美がつくり上げたのは、豚の臭みを除去したマイルドな味の豚骨ラーメン。まるで木工彫刻家のアトリエのような、木をふんだんに使った洒落た店内は隅々まできれいに磨き上げられていた。
流れるBGMはモダンジャズ。
The owner Mr. Shigemi Kawahara had created a mild-flavored tonkotsu ramen without the pork bones typical strong smell. The store interior being decorated lavishly by wooden materials, as if of a wood engraver atelier, was polished and clean to every tiny corner. The streaming background music was modern jazz.

心の行き届いた温かい接客は店に活気を呼び込んだ。何もかもが画期的だった店は、それまでラーメンとは無縁だった女性客の支持も集め、博多のラーメン業界に一陣の風を巻き起こした。
Such well-thought and hearty service had earned the store its vigorousness. With each and every detail seemingly being made for ground-breaking, the store even managed to gather the support of female customers who had been considered having totally no connection with ramen world up to then. It had indeed brought about a new wind to the Hakata ramen world.

昨年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆戦略の必要性

① 第2に、知識によるイノベーションを成功させるためには、戦略を持つ必要があり、知識によるイノベーションを成功させるには、本腰を入れて取り組まなければならないのは、大反響を呼び、多くの人を引きつけるがゆえに、スタートを誤ってはならないし、チャンスは1度しかないのです。

ほかのイノベーションの場合には、成功しても、かなり長い間放っておいてもらえるのですが、知識によるイノベーションでは、そうはいかないのは直ちに、思いがけないほど多くの人が寄ってくるので、1度つまずくだけで、押しつぶされてしまうのです。

知識によるイノベーションの位置づけには、下記の3つの戦略しかないのです。

1.エドウィン・ランドが、ポラロイドカメラについてとった戦略、すなわちシステム全体を自ら開発し、それをすべて手に入れようとする戦略である。

これは、IBMがその初期の時代に、コンピュータを売るのではなく、リースすることにしたときに採用した戦略であり、IBMは、ソフトウェア、プログラム、プログラマーに対する教育、顧客の経営管理者に対する教育など、もろもろのサービスを提供したのです。

これは今世紀の初め、GEが大型蒸気タービンという知識によるイノベーションによって、トップの地位を確立したときの戦略でもあり、現在ではジェット・エンジンで同じような戦略を取り、インターネットで、世界中の飛んでいる旅客機に搭載されているエンジンから、刻々と情報を受け取り、分析し、問題点を顧客であるエアラインにフィードバックしているのです。

2.システム全体ではなく、市場だけを確保しようとする戦略であり、知識によるイノベーションは市場を創造し、デュポンは、ナイロン製のストッキング、女性用下着、自動車タイヤの市場を創造し、それを確保し、ナイロンへの需要を自ら創造し、ナイロンを使うメーカーに対し、ナイロンを供給することとしたのです。

アルミニウムのメーカーも、1886年のチャールズ・M・ホールによるアルミ還元法の発明の後、フライパンや鍋や棹など、アルミ製品の市場を確保し、しかもアルミ・メーカーの場合は、自ら最終製品まで生産し、販売することによって、競争相手など生まれようのない市場を確保したのです。

3.戦略的に重要な能力に力を集中し、重点を占拠してしまおうとする戦略であり、イノベーションを行った者が、産業内部の激動から超然としていられるための場所を見つけなければならないのです。

ファイツァーが、ペニシリンの製造でトップの地位を獲得したのは、この点を検討し抜いたうえで、培養の技術の開発に力を入れたおかげだったのです。

ボーイングが、旅客機メーカーとしてトップの地位を獲得し、今日までそれを守りつづけることができたのも、マーケティング、すなわちジェット機の設計と融資について、航空会社と旅客のニーズを把握することに全力をあげたお蔭だったのです。

コンピュータの鍵たる部品、すなわち半導体メーカーの何社かも、今日のコンピュータ産業の激動にかかわらず、コンピュータ・メーカーそのものの浮沈とはかかわりなく、トップの地位を享受していて、インテルがその良い事例であるのです。

いかなる産業にあっても、これら3つの戦略のうちいずれかを選ぶことが出来、例えば、デユポンは市場を創造する戦略を選んだのに対し、競争相手であるダウ・ケミカルは重要拠点を占拠する戦略をとったのです。

およそ100年前、J・P・モーガンは重点を占拠する戦略を選び、アメリカの産業、さらには資本不足国としてのアメリカそのものに、ヨーロッパ資本を投資させるためのパイプ役となった同じ頃、ドイツのゲオルク・ジーメンスと、日本の渋沢栄一は、システム全体を手に入れる戦略を選んだのです。

「戦略の威力は、エジソンの成功によって知ることができる。」

電球の製造に必要な発明を行ったのは、エジソンだけではなく、イギリスの物理学者ジョゼフ・スワンも同じような発明を行い、スワンは、エジソンと同時期に電球を開発し、技術的にはむしろ彼の電球のほうが優れていたのですが、エジソンは技術的なニーズを研究しただけではなく、その後の戦略についても徹底的に検討したのです。

ガラス球、真空、密閉、フィラメントなどの技術的な研究に着手する前から、システム全体の構想を描いていて、自ら財政的な支援を行なっていた電力会社の電力に合った電球を考え、利用者に電気を引く権利や、電球の流通システムについてまで構想したのです。

スワンは科学者として製品を生み出したが、エジソンは産業を生み出し、そのため、スワンが自らの技術的な成果に関心を持ってくれる人を探している頃、すでにエジソンは電力を売っていたのです。

このように、知識によるイノベーションを行おうとする者は、戦略を定めなければならないのであり、もちろん、ここにあげた3つの位置づけに関する戦略のいずれもが、大きなリスクを伴うのですが、明確な戦略を持たないことや、同時に2つ以上の戦略を持つことは、大きなリスクが伴い、致命的に大きなリスクが伴うのです。

◆マネジメントの必要性

② 第3に、知識によるイノベーション、とくに科学や技術の知識によるイノベーションに成功するには、マネジメントを学び、実践する必要があり、事実、知識によるイノベーションは、ほかのいかなるイノベーションよりも、マネジメントを必要とするのです。

リスクが大きいだけに、マネジメントと財務についての先見性をもち、市場中心、市場志向であることが大きな意味を持つのですが、今日、知識によるイノベーション、とくにハイテク分野のイノベーションでは、ほとんどマネジメントが行われていないのですが、マネジメントに成功したほんの一部の企業、例えば、アップル、グーグル、フェイス・ブック、アマゾン等が大きく成功しているのです。

知識によるイノベーションが失敗するのは、起業家自身に原因があり、彼らは高度の知識以外のもの、とくに自分の専門領域以外のことに関心をもたなく、自らの技術に酔い、しばしば、顧客にとっての価値よりも、技術的な複雑さを価値としてしまうのは、21世紀の起業家というよりも20世紀の発明家に近いのです。

しかしハイテクを含め、知識によるイノベーションにおいても、マネジメントを意識的に行うことによって、リスクを大幅に小さくできることを教えてくれる企業は多いのです。

スイスの製薬会社ホフマン・ラロッシュがその一例であり、ヒューレット・パッカードやインテルも同様であり、知識によるイノベーションには、特有のリスクが伴うがゆえに、起業家としてのマネジメットが必要とされ、大きな効果をあげるのです。

日本国内における知識によるイノベーション、すなわち、技術革新での成功企業としては、ファナックが挙げられ、非常に高い利益率で有名なグローバル企業であり、他の企業の追随を許さないのです。

他には、コマツとか、キーエンス等もマネッジメントの優れた知識によるイノベーションで成功した企業です。

上記では知識によるイノベーションの成功企業の事例を取り上げていますが、知識によるイノベーション以外のあらゆるイノベーションにおいても、マネッジメントは欠かせない重要な事項であるのです。

特に、ビジネスがますます複雑化し、多様化し、変化が大きい時代において、リスクの高まりとともに、マネッジメントの重要性はさらに高まっているのです。

セブン・イレブンのような規模型ビジネスであり、社会型のイノベーションにおいても、マネッジメントの勝利であり、国内における他のコンビニとの差は埋まらないどころか、ますます広がり、セブン・イレブンの優位性はますます大きくなっているのです。

クロネコ・ヤマトのような宅配ビジネスのイノベーション企業も同様であり、マネッジメントの巧拙がその後の勝敗を決していて、国内においては、クロネコ・ヤマトの一人勝ちの状態になりました。

ますます、世の中がグローバル化し、複雑化し、変化が早くなるビジネス全般において、マネッジメントの巧拙でビジネスの勝敗が大きく分かれるようになり、マネッジメントを深める企業とそうでない企業の差はより大きくなってくるのです。

シンガポールには、インド系住民が10%弱住んでいるのですが、昨日はインド系住民のお祭りがあり、賑やかな音楽と歌、そして長い行列です。

行列の中で、年配の男性が装飾された大きな飾りを身体に載せ、身体と顔に大きな針を何本も刺し、はだしで歩くのですが、とても痛そうな祭りでした。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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