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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「4種類のリスク、原理と方法、イノベーションのための7つの機会、イノベーションとは何か、資源の創造」

経営講義の後の卒業式にて

本日のテーマは「最も恐ろしい敵は、見えない敵」です。

昨日で、今年最後の東京支店でのうどん学校とラーメン学校の経営講義が終了し、今年も合計20回近くの経営講義を主催し、さまざまな課題が残った年になりました。

ビジネスを継続しているときの大きな課題は、われわれのビジネスを阻害する真の敵の存在を理解することです。

それらの敵は常に思わぬところから現われ、知らぬ間にわれわれのビジネスに大きなダメージを与え、いつの間にか、ビジネスを徐々に駄目にしていっているのです。

最も悪い敵は、災害のように一気にビジネスを駄目にするのではなく、ゆっくり、ゆっくりと忍び寄ってくるので、最初は気付かないのですが、気付いたときはすでに手遅れになり、茹でガエル状態になっていることが多いのです。

例えば、サラリーマンをターゲットにして営業しているうどん蕎麦店にとっては、昨今の生産年齢人口の減少がこれにあたり、20年前のピークからすでに12%も生産年齢人口が減少し、それに伴ない、サラリーマン人口全体が減少しているのです。

このようなことは、20年前とか15年前、或いは10年前でさえ、ほとんどの人たちは気付いていなかったのですが、最近、急激にこの現象が現われ始めた結果、多くの人たちが気付いたのですが、対策を打つには、すでに遅すぎるのです。

多くの人たちは、ライバル店とかライバル会社が敵だと思っているのですが、本当の敵は、ライバル店とかライバル会社ではなく、世の中を大きく変えている社会の変化であり、それに気づかない自分自身の怠慢であり、その変化を認めようとしない、自分自身の心の闇の部分なのです。

ここ数年の自社における問題点を振り返ってみても、ライバルの存在が問題ではなく、社会の変化であり、それに気づかなかったわれわれ自身であり、また、その片鱗が現われても、重要に思わなかったわれわれ自身の怠慢であったりするのです。

そして、現われている現象は非常に複雑になっているので、過去の延長線上にあるリニア(直線)思考で解決する問題ではなく、常に、加速度のついている、最初の変化は穏やかで、途中から急激な変化になる、2次関数的な変化になっていて、非常に複雑な変化になっているのです。

われわれの頭は、常にリニア的な変化に慣れていて、2次関数的な変化には慣れていないので、変化への対応が非常に難しいのです。

2次関数的な変化を起こしている一番大きな原因は、デジタル化の流れであり、私がこのようにして書いているフェイスブックの文章もすべてデジタルで処理されていて、手書きと違い、簡単に保存出来、再利用出来、同時に即、広く拡散することが出来るのです。

デジタル化により、拡散スピードと拡散の範囲が途轍もなく広がり、その速度を増し続け、ここにもハイテクの進化の速度を予言した「ムーアの法則」が働いているのです。

そして、この社会の大きな変化はあらゆる部門に関連して、さまざまな現象を誘発し、それを加速させているのです。

昨今、世界中に大きな課題を投げかけているイスラム国にしても、デジタル化の結果、今までの世の中では予測出来なかった方向へ、予測出来なかった規模で、問題を大きくしているのです。

もし、インターネットが現在のように発達していなかったら、イスラム国の問題も、これほど早く世界中に拡散することはなかったし、これほど広い範囲で大きな問題を起こす結果になることはなかったのです。

イスラム国は、インターネットを彼らの目的の遂行のために、最高!の戦略で活用し、非常に大きな効果を上げたのですが、同様に、われわれ自身もイスラム国以上にネットの活用で、既存のビジネスに大きなインパクトをもたらすことが出来るのです。

イスラム国の戦略は、アメリカを初め、欧米諸国が考えてもいなかった方法で、インターネットを使い、完全に先進国社会の弱点を突き、大きな成果を上げたのです。

われわれも、インターネットを現在一般的に使われている方ではなく、もっと戦略的に上手く使い、誰も気づいていない方法で、大きな成果を上げることが出来るのです。

現在、世界中の人たちがイスラム国に嫌悪感を覚えていますが、われわれはイスラム国の戦略から、冷静に学ぶことは多く、同時に、これから先に起こるかも知れない、もっと危険なリスクに対する備えを理解する必要があるのです。

今年最後の経営講義を終え、改めて経営者である自分自身の深い思考の大切さを理解した次第です。

本年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

「4種類のリスク」

リスクには基本的に、下記の4つの種類があるのです。

第1に負うべきリスク、すなわち事業の本質に付随するリスク
第2に負えるリスク 
第3に負えないリスク
第4に負わないことによるリスク

ドラッカーは、経営計画では、まず リスクの種類を明らかにせよといったのです。

第1に、事業を行う限りは、ほとんどあらゆる産業に負うべきリスクがあり、 産業ごとに負うべきリスクは異なり、新薬には人体を傷つけるリスクがりますが、製薬会社にとって、新薬開発に伴うリスクこそ、 負うべきリスクの典型であり、リスクがいやならば撤退するしかなく、人を助けるべきものが人を傷つけるかもしれないという、製薬会社にとっては悲痛なリスクであり、過去には、サリドマイド禍があり、小児麻痺ワクチンによる死亡事故もあったのです。

第2のリスクと第3のリスクはペアであり、 一方に負えるリスクがあり、一方に負えないリスクがあり、 失敗しても多少の損失(資金と労力を失う)で済むというリスクは、負えるリスクであり、 逆に、失敗したら存続できないほどの資金がかかり、会社がつぶれるというリスクは、負えないリスクであり、ここにもう一つ、負えないリスクがあり、成功してもその成功を利用できなというリスクであり、事業に着手するに当たっては、成功を利用できるか、もたらされる機会を実現できるか、それとも誰かのために機会をつくるだけかを問わなければならず、例えば、失敗すれば、投じた資金を失うだけですむのですが、成功すれば、人手と資金の追加が必要となり、そのときに調達できなければ、それはもともと負えないリスクだったということになるので、新しい事業に手を出すに当たっては、 後からやってくるどこかの大事業の水先案内人に終わらないか考えねばならないのです。

第4が、負わないことによるリスクであり、その典型が、革新的な機会に伴うものであると同時に、乗り遅れのリスクであり、第2次大戦直後のGEの原子力発電への進出であり、GEは、原子力発電は顧客たる電力会社にとって採算が合わないと見て、専門家は原子力を経済的な電力源にできる可能性は低いと見ていたのですが、GEは発電機メーカーの雄として、 たとえ万一であっても乗り遅れるという、リスクを負うわけにはいかなかったので、一流の人材を投入し、膨大な投資を行ったのです。

「もちろん何かを起こすにはリスクを伴う。 しかしそれは合理的な行動である。何も変わらないという居心地のよい仮定に安住したり、ほぼ間違いなく起こることについての 予測に従うよりも、リスクは小さい」(『創造する経営者』)

「トラック企業が負うべきリスクは」(ドラッカー学会理事、上野周雄氏)

リスクは負う価値のあるものにとどめることが重要で、計画が成功すれば、より大きなリスクを負担できるようになり、新規事業を起こす場合には、一流の人材を投入し膨大な投資を行なうので、勘や経験に頼らず、複数のリスクから最も合理的なものを選ぶことが必要で、トラック運送業界では、交通事故の発生は「負うべきリスク」で、自社のトラックが事故を起こさなくても、他の車の事故に巻き込まれる可能性もあり、交通事故が嫌ならば事業をやめざるを得ないのです。

第2は失敗した場合の損失が少なくてすむ「負えるリスク」で、第3は失敗したら会社がつぶれる「負えないリスク」ですが、「負えるリスク」と考えていても、成功後に次の資源(人・モノ・カネ)の追加投入ができなければ、もともと第3の負えないリスクだったのです。

自社が強みとする最も重要な事業分野に大きな変化があったとすると、このとき新たな資源を投入するべきなのか、他社に先行を許すという大きなリスクがあり、これが第4の「負わないことによるリスク」で、経済活動において何よりも大きなリスクは、リスクを負わないことであり、リスクを負えなくすることであるのです。

「原理と方法」

起業家精神にリスクが伴うのは、一般に、起業家とされる人たちの多くが、自分がしていることをよく理解していないからであり、つまり、方法論を持っていないだけでなく、彼らは初歩的な原理を知らず、このことは、特にハイテクの起業家について言えることであり、特にハイテクによるイノベーションと起業家精神は、リスクが大きく困難なものとなっていて、ハイテクにおける発明発見によるイノベーションは、業績上のギャップや、市場、産業、人口、社会の構造変化に基づくイノベーション、さらには認識の変化にもとづくイノベーションに比べて、きわめてリスクが大きいのですが、ハイテク分野におけるイノベーションや起業家精神でさえ、ベル研究所やIBMの例が示すように、リスクは必ずしも大きい訳ではなく、そのためには体系的にマネッジメントしなければならず、何にも増して、目的意識を伴ったイノベーションを基礎としなければならないのです。

「イノベーションのための7つの機会」

「1.イノベーションとは何か」

日本では、イノベーションとは技術革新と信じられていますが、ウイキペデイアによれば、イノベーション(英: innovation)とは、物事の「新結合」「新機軸」「新しい切り口」「新しい捉え方」「新しい活用法」(を創造する行為)のことであり、一般には新しい技術の発明を指すと誤解されているが、それだけでなく新しいアイデアから社会的意義のある新たな価値を創造し、社会的に大きな変化をもたらす自発的な人・組織・社会の幅広い変革を意味し、それまでのモノ・仕組みなどに対し、全く新しい技術や考え方を取り入れて新たな価値を生み出し、社会的に大きな変化を起こすことを指すのです。

イノベーションの定義は、1911年に、オーストリア出身の経済学者であるヨーゼフ・シュンペーターによって、初めて定義され、シュンペーターはイノベーションを、経済活動の中で生産手段や資源、労働力などを、それまでとは異なる仕方で新結合することと定義し、イノベーションのタイプとして、下記の5つを挙げています。

1.新しい財貨すなわち消費者の間でまだ知られていない財貨、あるいは新しい品質の財貨の生産、要するに、企業経営者の創造的活動による新製品の生産等、商品そのものに関わるイノベーション(エジソンの電灯、飛行機、ipod、iphone、ダイソンの掃除機、扇風機)

2.新しい生産方法の導入、新しい輸送方法の実現(コンテナー船)等、生産、輸送に関するイノベーション

3.新しい販路の開拓、新しい販売方法の実現(割賦販売)等、販売に関するもので、消費者の行動や価値観や、市場の面でのイノベーション(アマゾン、e-bay、楽天モール)

4.原料あるいは半製品の新しい供給源の獲得、要するに新資源の占有によるイノベーション(製造受託企業)

5.新しい組織の実現による、受注、発注、間接業務などに関わるイノベーション(宅配便)

起業家はイノベーションを行ない、イノベーションは起業家に特有の道具であり、イノベーションは、富を製造する能力を資源に与えるだけでなく、イノベーションが資源を創造するのです。

「資源の創造」

人間が利用の方法を見つけ、経済的な価値を与えない限り、何ものも資源とはなり得ず、例えば、植物は雑草にすぎず、鉱物は岩にすぎず、地表に沁み出る原油やアルミの原料であるボーキサイトが資源となったのは、1世紀少々前のことであり、それまでは、単に知力を損なう厄介物にすぎず、ペニシリウムなるカビも単なる厄介物であり、資源ではなく、細菌学者たちは、ペニシリウムから細菌の培養液を守ることに苦労をしていたのですが、1920年代になり、ロンドンの医師アレキサンダー・フレミングが、この厄介物こそ細菌学者が求めているものであることに気づき、そのとき、初めてそれは、ペニシリンをもたらす価値ある資源となったのです。

社会や経済の領域でも同じことが起こり、経済においては、購買力に勝る資源はなく、購買力もまた、起業家のイノベーションによって創造され、19世紀の初め、アメリカの農民には事実上購買力がなかったので、数十種類もの収穫機が出ていたが、買えなかったのですが、そのとき収穫機の発明者の1人、サイラス・マコーミックが割賦販売を考え出し、農民は、過去の蓄えからではなく、未来の稼ぎから収穫機を購入できるようになり、突然、農機具購入のための購買力が生まれたのです。

昨日は、経営講義の後、卒業式であったのですが、私も身長は1m81cmで高い方ですが、さらに私より10cmも背が高い生徒さんがうどん学校に参加していました。

背が高いだけでなく、人間性も素晴らしく、今年の最後を飾るような生徒さんでした。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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