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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(最終)」「イノベーションのための組織つくり、起業家精神のための人事、意味のない問題」

 

私が作り上げたフルーツの混ぜ麺

本日のテーマは「新しいビジネスモデルを創り出す」です。

一昨日のラーメン学校のスープチェックの後は、いつもながら、身体に疲れが溜まっているのがよく分かり、昨日の朝の散歩、今朝の散歩でも疲労物質が両足に蓄積しているのを感じますが、それでも無理やりに1万歩をクリアし、散歩と筋トレで汗を一杯流すと、何とも言えない清々しい気持ちになります。

本日の日曜日も特別なイベントはないので、溜まっている仕事を大車輪で片付ける日であり、散歩中に仕事の内容を考えながら歩くと、散歩中に片づけなければいけない仕事の骨子が出来上がり、日々、常に課題を抱えながら何かに精を出していると、いつの間にか、課題が問題を解くように解決しているのです。

私の場合は、ほぼ2週間に1度の、経営講義のない日曜日にはスケジュールが入っていないので、2週間に1度の日曜日は、溜まっている仕事の処理日、特別な課題の処理日、深い思考を行なう日に当てているのです。

私自身の解決しなければいけない課題のほとんどは、私個人の課題ではなく、会社全体の課題がほとんどで、それらの課題は、当然担当スタッフにも常に解決に向けて努力を促していて、常に、進行具合の状況を確認をしながら、まだどこに課題が残っているのかが分かり、さらに上手く解決するためのアドバイスを行なったりするのです。

私の場合は、受け持ち範囲が少し広く、同時進行でさまざまな課題と取り組まなければいけないので、常にそれぞれの担当者との密なコミュニケーションが欠かせず、スタッフの中には、大切な報告をキチンとしてくれるスタッフもいれば、そうでなく、こちらから常に確認をしないと報告がないスタッフもいるので、四方八方に常に目配りは欠かせず、2週間に1度のスケジュールのない日曜日は、深い思考を行なうにも最適の日でもあるのです。

今の日本では、ビジネスのジャンルの分解と再構築が行なわれているのですが、多くの業界の人たちは、分かっていないのです。

例えば、小売業ではすでにジャンルの再構築は終了していて、昔の町にたくさんあった、魚屋、米屋、八百屋、酒屋、肉屋等の単一ビジネスの小売店のほとんどは消えてしまい、スーパーとかコンビニに取って代わられているのです。

コンビニが40年前にはほとんどなかったコンビニは、当初アメリカから導入されたのですが、日本の事情に合わせて、日本で独自に発達し、秀逸なのは、おにぎりとか、おでんとか、日本のコンビニ独自の発達をしたことです。

おにぎりを置いてみたら、よく売れたから、或いはおでんを置いてみたらよく売れたので、おにぎりとか、おでんが定番になり、コンビニは幅を広げ続け、日本独自の発達をしてきたのです。

従って、過去の慣例に従っていたのでは、日本でコンビニは生まれていなかったし、今までになかったコンビニが約40年間でこんなに発達したのは、誰もやっていないことで、お客さまのニーズに合ったことをやり続け、お客さまの数を増やし続けてきたからなのです。

当社の社内でのさまざまな仕事の名前も同様で、昔のように単純に売り込みだけを行なうような営業職は消えてなくなり、単に販売行為だけではなく、コンサルのようなことが出来なければ、営業職が務まらなくなり、メンテナンスとか、他の職種もまったく同様で、単純な言葉で表現出来る、1種類の仕事だけが出来れば良い時代ではなくなっているので、ハローワークの職業分類に従って募集するのは、当社の事情に合っていないのです。

こうしてみると、うどん、蕎麦、ラーメン専門店等の単一ビジネスも、すでに疲労破壊を起こし始めていて、新しいジャンルに生まれ変わる必要のなる業種ではないかと思われるのです。

最近もよく聞くのは、うどん店とか、ラーメン店を開きたいのに、そこで働く人がぜんぜん集まらないので、開店出来ないという話を聞きます。

日本の場合は、働き盛りの生産年齢人口が減少の一途なので、どのような業種でも人を集めるのがたいへんなのですが、働く人がぜんぜん集まらないので開店出来ないということは、すでにそのビジネスは魅力がないので、人が来ないと思って方が良いと思います。

例えば、今のように人手不足の時代でも、うどん蕎麦店、ラーメン店で働く人を募集すると、誰も来なくても、カフェで募集すると人を集めることが出来るのです。

従って、そのビジネスが世の中に必要とされているかどうかは、人手を集めることが出来るかどうかも判断材料のような気がします。

意欲ある人たちが働きたくなるような面白いビジネスモデルを作り上げることがこれからビジネスを始めるには、欠かせないと思います。

とにかく、これからの日本では、有能は人材を集める方がビジネスを始めるより難しい時代になっているのです。

うどん蕎麦、ラーメン専門店ではなく、これからの世の中に合った、今までにない新しいビジネスモデル作りこそが、ビジネスを始める人たちに求められているのです。

本年2月21日から始まった、半年間以上に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びの最終のまとめに取り組んでいきます。

◆イノベーションのための組織つくり

ここで、イノベーションの起こし方を学んできて、以下のすべてが必要か、かえって起業家精神や創造性を殺してしまうことにならないか、起業家的たるためには、絶対に必要なことか、という疑問が生じるかもしれないのです。

1.廃棄の制度化
2.診断のための分析
3.イノベーション・ニーズの把握
4.起業家としての計画
5.機会についての報告と会議
6.成功の秘訣の報告
7.若手との会合
8.イノベーションの評価
9.個々のプロジェクトの評価
10.個々のプロジェクトの評価
11.イノベーションの定期点検
12.イノベーションの業績評価
13.起業家精神のための組織構造
14.既存のものからの分離
15.担当トップヘの直結
16.最初の負担は軽く
17.評価も別に行う
18.責任体制

答えは、「必要ないかもしれない。しかし、これらのことを抜きにしては、あまりうまくいかないし、長続きもしない」のであり、起業家精神については、トップ・マネジメントの人間、とくにCEOの個性や姿勢に焦点があてられることが多く、もちろんトップは、新しい考えに対し、ことごとく「ノー」と言い、それを何年か続け、新しい考えをもった人たちが、報奨や昇進を得ることのないようにし、すぐ辞めてしまうようにするだけで、社内の起業家精神を傷つけ、殺すことが簡単にできるのでが、起業家精神についての書物の多くが少なくとも暗に述べているように、トップ・マネジメントの個性や姿勢だけの力で起業家的な事業を生み出すことはありえないのです。

たしかに、ドラッカーが知っている企業のなかにも、創業者自身が自分流にマネジメントをしている企業がいくつかあったのですが、それらの企業は、たとえ最初のうちは成功しても、起業家としてのマネジメントを行わないかぎり、すぐに起業家的ではなくなってしまっていて、トップ・マネジメントの個性や姿勢だけでは十分でなくなるのは、中堅企業でさえ、すでにかなりの大きさだからであり、中堅企業といえども、行うべきことを知り、それを行おうとし、それを行うための手段を手にする大勢の人たちを必要とし、実際にそのような人たちがいなければ、すべてが口先に終わり、起業家精神も、CEOのスピーチに出てくるだけのことになり、ドラッカーの知るかぎり、創業者が起業家精神のためのマネジメントを、組織のなかに確立していなかった企業で、創業者がいなくなっても起業家的でありつづけたところは1つもなく、起業家としてのマネジメントを欠くならば、遅くとも数年で臆病になり、後ろ向きになり、しかも通常、そのような企業は、自分たちを抜きんでた存在にした基本的な特質を失ったことを、手遅れになるまで認識できず、これを認識するためにも、既述した起業家的な成果の測定が不可欠であるのです。

創業者のマネジメントのもとで際立って優れた起業家的事業を行っていた2つの企業、ウォルト・ディズニー・プロダクションと、マクドナルドがそのよい例であり、それぞれの創業者ウォルト・ディズニーとレイ・クロックは、想像力と活力にあふれ、創造性、起業家精神、イノベーションのかたまりで、どちらも、日常業務のための強力なマネジメントをつくりあげたのですが、彼らは、起業家的な責任は自分1人でもちつづけ、いずれも自らの起業家的な個性に頼り、起業家精神を定着させなかったので、その結果、彼らが亡くなって数年後には、両社はともに活力を失い、後ろ向きになり、臆病になり、防衛的になったのです。

これに対し、起業家的なマネジメントを組織構造のなかに確立している企業、P&G、ジョンソン・エンド・ジョンソン、マークス・アンド・スペンサは、CEOの交代や景気の動向にかかわりなく、数十年にわたってイノベーションと起業家精神のリーダーでありつづけ、起業家的なマネッジメントを組織の中に確立して、それが企業文化になるまで高め続けて来たから、数十年にわたりイノベーションを起こし続けることが出来ているのです。

日本の戦後に出発して、既に大企業になっている会社の多くは、イノベーションのDNAが薄れてきていて、企業文化になり、定着するまでトップのリーダーシップは欠かせないのです。

6起業家精神のための人事

既存企業は、イノベーションと起業家精神のために、いかに人事を行うべきかは重要課題であり、「そもそも既存企業に起業家なるものは存在するのか」、「起業家とは特殊な人種ではないのか」と言うような問いが、起きるのです。

意味のない問題

この問題をめぐる文献はたくさんあり、起業家的な個性や、イノベーションしか行わない人間についての物語は多いのですが、経験の教えるところによれば、それらの議論にはほとんど意味がなく、そもそも起業家的であることが苦手な人たちが、進んでそのような仕事を引き受けるはずがなく、はなはだしいミスマッチは起こりようがなく、イノベーションと起業家精神の原理と方法は、誰でも学ぶことができ、ほかの仕事で成果をあげた経営管理者は、起業家としての仕事も立派にこなし、起業家的な企業では、誰が仕事をうまく行えるかを心配する者はおらず、明らかに、あらゆる性格や経歴の人たちが、同じようによい仕事をしているのです。

3Mでは、トップ・マネジメントにアイデアを提案する若手の技術者は、実際に自分でそれを手がけるものとされていて、起業家的な事業に成功した人たちのその後についても、心配する必要はなく、たしかに、新しいものを始めることには興味があるが、その後のマネジメントはしたくないという人たちはいて、まだイギリスに乳母なるものがいた頃、赤ん坊が口をきき、歩くようになり、もはや赤ん坊ではなくなると、辞めていく人たちがいたのですが、赤ん坊が子供へと育ったあとも世話をすることに抵抗を感じず、そのままとどまる乳母も大勢いたのです。

そもそも、起業家以外のものにはなりたくないような人たちは、初めから既存企業にそう多くはなく、いわんや、既存企業で成功していることなど、さらになく、既存企業において起業家として優れた仕事をする人たちは、通常、それ以前に、その組織において経営管理者としての能力も示している人たちであり、したがって彼らは、イノベーションを行うことと、既存の事業をマネジメントすることの両方を行えると考えてよいのです。

P&Gや3Mにも、1つのプロジェクトを成功させるや、直ちに新しいプロジェクトに着手するという人たちがいるのですが、両社においても、マネジメントの上層部のほとんどは、プロジェクト・マネジメント、プロダクト・マネジメント、マーケット・マネジメントというように、全社的な高い地位に順次のぼってきていて、ジョンソン・エンド・ジョンソンやシティバンクについても、同じことがいえるので、上記のように、結局のところ、既存企業においてイノベーションを成功させるのは、イノベーション・マネッジメント+起業家精神で、起業家精神とは、大和魂のようなもので、自分がやらねば誰がやるというような、リーダーシップの精神に尽きるのではと思います。

画像は、一昨日のラーメン学校最終日に、私が作り上げたフルーツの混ぜ麺で、ソースは、柿、ブドウ、パイナップルで作りました。

甘くて、美味しいソースに絡めて、多加水の麺を食べると、フルーツに合ってとても美味しいのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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