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うどん学校・ラーメン学校・そば学校・パスタ学校で開業&成果アップ|「イノベーションと起業家精神(まとめ)」「イノベーションの完成、賢明さのリスク」

経営講義後の食事風景

まずは、2つほど、お知らせです。

1.来週9月8日(火)9日(水)の2日間、九州、宮崎県都城市でラーメン、つけ麺、うどん、焼きそばの自家製麺無料体験教室を開催します。
http://www.yamatomfg.com/events/detail.php?id=2288&ref=top

2.来週9月8日(火)から10日(木)の3日間、品川の東京支店にて、パワーアップ・イベントを開催し、下記のような私のセミナーが開催されます。

9月9日(水)『価値観ギャップ、消費者が求めているものは何か?!』
『女子パワーを開花させたお店が勝つ!選ばれるお店は女性が生き生き働く!』
9月10日(水)『麺専門店の事業計画書作成&物件選び&レイアウト作成のポイント大公開!』

本日のテーマは「価値感の乖離」です。

昨日は、長期間にわたり、体内に蓄積する老廃物、有害物質の話をしましたが、これは体内だけでなく、長く企業経営をしていると、企業の中にも同じように、企業にとっての悪い習慣が蓄積しているのです。

身体にとっては、ある程度の激しい運動をし、良い食事を取ることは、身体の健康にとって、非常に良い習慣ですが、このような良い習慣の一方で、自覚せずにやっている悪い習慣があるのです。

例えば、同じ姿勢、悪い姿勢で長時間いるとか、熱い、冷たい食べ物、飲み物を取る、健康に良くない物質を含む食品を取る、大きなストレスを心身に加え続ける等、意識せずに行っている身体にとって、悪い習慣があるのです。

その結果、気付かないうちに、身体に悪い影響を及ぼし、長い間には、身体に大きなダメージを与えているのです。

企業でも、同じようなことが起こり、悪い習慣は人間が作りだし、特に過去に成果を上げた人は、成果を上げただけに多くの人に認知されているので、そのような人が多少、問題がある行動をしていても、大目に見てしまう傾向があるのです。

すると、この問題のある行動が長い間に悪い結果を生むようになるのですが、これに気づいた時には、すでに遅い場合が多いのです。

この問題のある行動は、見えたり、見えなかったりするので、最初はなかなか分からないのです。

しかし、企業のトップとか、責任ある立場にある人たちには見えていて、認知しているのですが、最初は気に掛けるほどでもないと思っていても、最終的には、組織に大きな害を及ぼすようになってしまうのです。

特に、役職が上がることにより、責任感とともに、役職に伴う特権意識を持つ人が多く、特権意識を持つようになると、周りの人に自分の立場を認識させようとして、おかしな行動を取ったりするのです。

その結果、組織に大きな問題を引き起こすのですが、一番の問題は、その本人がその意識を持っていないことなのです。

組織をキチンと取りまとめ、このような問題が起きないようにすることは、何より大切なことなのですが、それには、価値観の真の共有が欠かせないのです。 
しかし、最初は共有出来ていると思っている価値感も時間の経過とともに、少しづつ、価値観がずれて、次第に離れていく人もいるのです。

これは、非常に残念なことではありますが、価値観が離れていく人を救い、元へ戻すことは、非常に難しいのです。

当社の社員でも、過去、入社時は非常に素晴らしい社員だと思っていた人が、途中から、価値観がずれてしまい、とんでもない行動を取るようになった人が何人かいました。

そのような人を見ていて、後から分かったことは、最初は私と心が通っていてなんでも話をしていたのですが、途中から、私を避けて、逃げるようになったのです。

これは、価値観がずれていっている信号であったのです。

このような人を組織の中から生み出したくないのですが、長くやっていると、そのスタッフはいつしか、自分の本当の価値感と私、並びに会社の価値感との違和感を感じてきて、いつの間にか、自分本来の価値感を見つけ出したのです。

従って、最初は同じような価値感を持っていると思っていても、いつしか、自分本来の価値感に芽生え、離れていくスタッフは必ずいるものです。

そのようなスタッフが出れば、気持ち良く送り出してあげるのも、大切なことであり、そのようなスタッフは、往々にして会社の幹部或いは、重要な役目を担っている場合が多いのですが、決して、未練を持たないことが大切なのです。

重要な役目のスタッフが価値感がずれたままいることの方が、大きな害を後に残すようになるのです。

お互いに悪い依存関係にだけはならないことが大切であるのです。

本年2月21日から始まった、173日間に及ぶ、「イノベーションと起業家精神」の学びを終え、最終のまとめに取り組んでいきます。

イノベーションの完成

これらの例が示すように、創造的模倣は、一般に理解されているような先駆者の失敗を利用するものではなく、それどころか、先駆者は成功していなければならないのであり、アップルは成功していて、先駆者が成功或いは、大成功していて、それを超えなければいけないので、先駆者よりもはるかに大きな努力を要し、その成功者を超えなければいけないので、創造的模倣は先駆者のことを研究するだけでなく、そのビジネスの本質を理解し、そのビジネスにおいて、一番大切なことを見つけ出し、実行しなければいけないのです。

タイレノールによって業界トップの地位を追われたアセトアミノフェンの最初の薬も成功していたのですが、最初にイノベーションを行った者は、自らの成功の意味を理解できていなかったので、先駆者が幾ら成功していても、その意味を理解していないような先駆者のビジネスを見つけ出すのも、成功の秘訣であり、そのビジネスの本質を誰よりも先に理解することが、最終的な勝因になり、アップルは、製品中心であって、ユーザー中心でなかったので、ユーザーがプログラムやソフトウェアを必要としているときに、新しいハードウェアを供給し、アセトアミノフェンを最初に売り出した者も、自らの成功が意味するものを理解しなかったので、創造的模倣を行う者は、他人の成功を利用し、創造的模倣とは、一般に理解されているような意味でのイノベーションではなく、創造的模倣を行う者は、製品やサービスを発明せず、製品やサービスを完成させ、その位置づけを行うのです。

通常、新しい製品やサービスは、市場に導入されたときのままの形では、何かが欠けていて、いくつかの特性を追加する必要があるかもしれないし、少しずつ異なる市場向けに少しずつ異なるものが必要で、製品やサービスを細分化することが求められているかもしれないので、市場で正しい位置づけを行うことが求められているかもしれなく、あるいは、何か欠けているものがあるかもしれないので、創造的模倣は、製品やサービスを顧客の目で見ることなのです。

IBMのパソコンは、技術的には、アップルのそれと差別化できなかったのですが、IBMは、初めからプログラムとソフトウェアを提供し、そのうえ、アップルが専門店というそれまでの流通チャネルに固執していたのに対し、IBMは、専門店、シアーズ・ローバックのような大規模店舗、直営の小売店など、あらゆる流通チャネルを使い、消費者が買いやすく、使いやすくし、IBMがパソコンの市場を手に入れたのは、技術よりも、それらのイノベーションによってだったのです。

何にもまして創造的模倣は、製品ではなく市場から、生産者ではなく顧客からスタートし、市場志向であり、市場追随であり、ここにあげた実例の数々は、創造的模倣に必要な条件を明らかにし、すなわち、それは急成長する市場を必要とし、創造的模倣を行う者は、新しい製品やサービスを導入した者の顧客を奪い取ることによって成功するのではなく、彼らが生み出しながら、放っておいている市場を相手にし、創造的模倣は、すでに存在している需要を満たすのであって、需要そのものを生み出すのではないのです。

想像的模倣は、先駆者が市場の中で見落としている部分、或いは消費者の立場で足りない部分を深く理解し、それを満たすことであり、ステイーブ・ジョブズが追放された、初期のアップルは先駆者であり、他社の創造的模倣を許したのですが、ジョブズが再復帰後は、創造的模倣者になり、最終的に市場を確保したのです。

◆賢明さのリスク

創造的模倣にも特有のリスクを伴い、しかも、そのリスクはかなり大きく、そのため創造的模倣を行う者は、リスクを分散させようとしてエネルギーを分散させる傾向があり、さらには、状況を誤解して模倣してしまうことがあり、意味のない市場の動きを創造的に模倣してしまうのです。

創造的模倣家として世界一の実績をもつIBMは、これらのリスクに身をもって教えていて、これまでIBMは、オフィス・オートメーション(OA)の主要製品について、模倣によって成功してきたのですが、それらIBMの製品は、模倣からスタートしたものであるために、あまりに多様化し、統合したシステムを構築することが困難になっているので、今後、IBMがOAの分野で統合的なシステムを供給し、トップの地位を維持しつづけることができるかは疑問であり、しかもOAは、おそらく未来の大市場であるのです。

このドラッカーの予言は、現実のものとなり、IBMは長期の停滞を余儀なくされ、ナビスコから転身したガースナーCEOの元で、ソリューション・カンパニーとして再出発し、今日の栄華を獲得していて、多分にこのことは、日本の松下電機でも同じことが言えて、昔はマネシタ電機と呼ばれている位、創造的模倣家であったのですが、これにまい進すると、本来の企業のアイデンテイテイから外れてしまい、ビジネスが曖昧になってしまうので、企業の価値感、使命の明確化は外せないのです。

このリスク、すなわちあまり利口すぎることのリスクこそ、創造的模倣につきものであり、創造的模倣は、きわめて単純なある1つの理由から、ハイテクの分野で最も有効に機能し、ハイテクのイノベーションを行う者は、市場中心であることがほとんどなく、技術中心、製品中心だからであり、そのため彼らは、自らの成功を誤って理解し、自らがつくり出した需要に応えることができないのですが、アセトアミノフェンやクォーツ・デジタル時計の例に示すように、ハイテクのイノベーションを行う者だけがそうだというわけではないのです。

創造的模倣は、市場の支配を目指すがゆえに、パソコンや時計、鎮痛剤など、完結した製品、工程、サービスについての戦略に適しているのですが、総力戦の戦略ほどには大きな市場を必要とせず、リスクも大きくはなく、創造的模倣を行う者が仕事を始める頃には、市場はすでに明らかであり、需要もすでに生まれているのです。

しかし創造的模倣は、鋭敏な触角、柔軟さ、市場への即応性、そして何よりも厳しい仕事と膨大な努力を必要とするので、創造的模倣が安全で、楽な方法であるとは、決して言えないのです。

画像は、ソウルの販売店の金社長と、ドリームスタジオソウルで入社した新人のジョンさん、藤澤常務、新人の湯浅さんです。

経営講義の終わった後、一緒に食事を取りながら、ソウルの新人採用ではたいへんお世話になった、金社長の労をねぎらったのです。

今日も最高のパワーで、スーパー・ポジテイブなロッキーです。

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